Empreendimentos imobiliários

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Capítulo IX:
Gestão de projetos

O planejamento visa à organização do trabalho, assim, procura-se sempre a utilização racional da melhor técnica, de qualidade e econômica, associada à aplicação de mão de obra, equipamentos, materiais de construção para assegurar um melhor desempenho da empresa participante, construtora, montadora, instaladora, entre outras, na execução do empreendimento, e pode ser alcançado por:

·     definição precisa dos métodos de execução e dos modos operacionais, permitindo colocar em prática técnicas modernas de construção e equipamentos de alto rendimento;

·     escolha em quantidade e qualidade do pessoal para a execução dos serviços, de tal forma que se tenha a racionalização do ciclo de trabalho;

·     formação adequada das equipes de trabalho, coordenando e distribuindo de forma equilibrada a concentração de pessoal especializado;

·     continuidade na execução dos serviços, procurando-se evitar picos desnecessários de trabalho;

·     coordenação de atividades para se obter eficaz e economicamente a execução de um serviço, ou seja, pesquisa de uma maior eficiência na ordenação do trabalho;

·     acompanhamento da evolução das técnicas construtivas, que obriga a rever periodicamente certos conceitos adquiridos.

    Atualmente, as obras de construção exigem por parte dos contratados espaços de mobilização e construção no menor tempo possível, assegurando-se o máximo de qualidade independentemente de localização geográfica e, como decorrência, maior racionalização na aplicação de materiais.

A sistemática do planejamento consiste na determinação dos pontos fundamentais a serem abordados. Ressalta-se que a participante, construtora, montadora, instaladora, entre outras, realiza o planejamento e o empreendedor, pela equipe de gestão de projeto, analisa, aprova ou pede complementações de acordo com a luz do contrato, da proposta técnica e de preços e de seus aditivos, e o caminho básico envolve as seguintes análises:

·         O que produzir: designa-se genericamente como produto os serviços resultantes da atividade da empresa; por exemplo, concreto armado, escavação em rocha, alvenaria, cobertura, pintura, etc.;

·         Quantidade que se deve executar: é a quantidade do serviço que deverá ser produzido e pode ser expresso em volume, peso, número de peças, área, etc., por exemplo, concreto em volume, fôrma em área, etc.;

·         Período em que deve ser executado: o tempo de duração dos serviços, com a data de início e, consequentemente, de término. Por exemplo, uma obra que envolve volume de concreto igual a 3.000 m3, no período de janeiro a outubro de 2006, e 5.000 m3 no período de novembro de 2006 a setembro de 2007;

·         Condições gerais do trabalho: localização das obras, dos acessos, dos meios de transportes, dos recursos de água e energia, condições climáticas, mão de obra local, entre outros tantos.

Na subseção a seguir, apresentamos fluxograma para a implantação de um planejamento e exemplos de modelos da forma como a equipe de gestão de projetos acompanhará a execução (evolução) de um empreendimento.

No planejamento das atividades dos participantes é que se destaca a atuação da equipe de gestão de projetos, é onde poderá ser verificada toda a competência que ele, a sua equipe e o empreendedor possuem, ao identificarem, equacionarem e dominarem todo o programa e não somente uma pequena parcela, como é mais comum de acontecer.

Portanto, para efetivamente realizar o planejamento do empreendimento, a equipe de gestão de projeto deverá dominar o conhecimento sobre as seguintes questões, sob pena de ao não fazê-Io vir a comprometer o êxito do programa:

·     conhecer o contrato do participante, as especificações técnicas, o projeto executivo e as normas técnicas pertinentes, como já explanado anteriormente;

·     conhecer todo o programa de licitação e contratação dos participantes, entre tantos, de obras, de projetos, de aquisição de materiais e equipamentos, de prestadores de serviço, de controle tecnológico, desenvolvido pelo empreendedor;

·     diligenciar perante outras concessionárias de serviço público, órgãos públicos e empresas particulares intervenientes, no sentido de dominar todas as possíveis interferências, equacionar a sua resolução técnica, administrativa e financeiramente, no devido tempo;

·     identificar as interferências com imóveis circunvizinhos, equacionando a sua resolução, realizando as necessárias vistorias preventivas, evitando reclamações indevidas para o empreendedor, e levantando-as no tempo, conforme disposto na sequência executiva dos trabalhos;

·     conhecer o planejamento financeiro do empreendedor para o conjunto de obras a ser desenvolvido, estudando e definindo, com realismo, a melhor sequência executiva, para cada obra, integrando-as entre si, com o intuito de obter rapidamente o início do retorno dos recursos financeiros disponibilizados e investidos;

·     sincronizar o cronograma de contratação e de execução dos diversos empreendimentos a serem desenvolvidos, buscando adequar os trabalhos a melhor, mais profícua e correta programação, perfeitamente adequada às necessidades operacionais do empreendedor;

·     conhecer o sistema operacional do empreendedor existente em cada região, pelos cadastros e prospecções, identificando e posicionando o novo equipamento em construção, a sua importância no contexto, estudando, simulando e levantando todas as necessidades de materiais e equipamentos para realizar a sua integração e interligação, equacionando devidamente os prazos, os custos e as responsabilidades de todos os participantes;

·     indicar no planejamento os pontos de controle (pontos de inspeção e/ou pontos de parada), para constatar por testes tecnológicos e inspeções físicas, o estágio da qualidade que vem sendo imprimido pelas contratadas, adequando esses ensaios às necessidades pré-operacionais e operacionais de manutenção, preventiva e preditiva;

·     identificar no planejamento geral as necessidades de liberações ambientais, isto é, apontar claramente todo o processo - licença prévia, licença de instalação e licença de operação - sabidamente de longo curso nas suas obtenções, o que invariavelmente compromete o desenvolvimento dos cronogramas.

   É importante fixar que deverá ser seguida pelas empreiteiras, e rigorosamente fiscalizada pela equipe de gestão, a resolução recomendada pelos órgãos ambientais e adotadas as medidas mitigadoras constantes do ElA/RIMA, sob pena de provocar interdição nos trabalhos, trazendo em seu bojo enormes dificuldades para levantá-Ia;

·     simular antecipações ou dilatações dos prazos, com a finalidade de desenvolver uma metodologia de apontar outros pontos críticos no programa, identificando as medidas alternativas, técnicas e administrativas, que possam levantá-las, como, por exemplo: mudanças de métodos executivos, revisão dos projetos executivos, antecipação de tarefas com maior simultaneidade executiva, revisão nos programas de contratação de materiais e equipamentos, reestudo das sequências de montagens, introduzindo maior participação de pré-montagens no processo. Todo esse trabalho deverá apontar os impactos financeiros e administrativos a serem avaliados.

·     no que se refere às atividades de acompanhamento e controle, para fins de atualização da programação geral e específica de cada atividade envolvendo projeto de arquitetura e engenharia, obras e aquisição de materiais e equipamentos, é necessário que haja um acompanhamento minucioso por parte da equipe de gestão de projeto e constante durante todas as fases do empreendimento, desde o planejamento inicial básico, até a conclusão de todas as atividades dos empreendimentos que constituem o programa;

·     o planejamento e a programação físico-financeira dos empreendimentos deverão contemplar a menor unidade de controle do empreendimento, permitindo, desta forma, disponibilizar informações que permitam tomadas de decisão em todos os níveis do programa e atividades específicas, quer em relação ao programa como um todo, quer em sua área de influência;

·     o acompanhamento e o controle de maneira sistemática permite à equipe de gestão de projeto tomar decisões quanto à adequação do cronograma físico e financeiro à disponibilidade de recursos do empreendedor, sem contudo prejudicar a priorização das atividades que poderão trazer benefícios e/ou retorno mais imediatos sob o ponto de vista do programa;

·     o planejamento e a programação físico-financeira dos empreendimentos de programas similares ao deste programa englobam os seguintes aspectos:

ü     distribuição dos custos orçados por fonte de recurso.

Indicando a natureza, o escopo, o custo orçado e a participação percentual;

ü     distribuição dos custos orçados por fonte de financiamento.

Indicando o custo orçado financiado, incluindo as participações pelas linhas de financiamento e a contrapartida local da companhia financiada;

ü     distribuição dos custos orçados, por outras fontes de recursos.

Indicando o custo orçado por empreendimento, utilizando-se os recursos próprios ou de outros agentes financeiros ou de linhas de financiamento de programas específicos ou de outras entidades financiadoras nacionais ou estrangeiras;

ü     resumo geral da distribuição dos custos orçados por empreendimento: projeto, obra, suprimento e por fonte de recursos;

ü     cronograma físico por empreendimento e por fonte de recursos;

ü     cronograma físico global do programa por fonte de recursos.

·     acompanhamento orçamentário:

ü    desembolsos realizados por fonte de recursos;

ü    acompanhamento orçamentário por fonte de recursos;

ü    desembolsos realizados por empreendimento e por contrato;

ü    acompanhamento orçamentário por empreendimento e por contrato;

ü    desembolso previsto/realizado.

É, na forma, semelhante ao PERT-CPM. O diagrama é a representação gráfica de um empreendimento, mostrando a sequência das diversas atividades, representadas por blocos retangulares e suas inter-relações representadas por flechas, e pode ser visualizada com clareza a sequência racional dos diversos eventos.

É comum a subdivisão em subdiagramas em decorrência de uma atividade importante. É normal, na técnica do diagrama de blocos, a utilização de experiências anteriores em três níveis quanto à duração das diversas atividades:

média, obtida pela empresa no decorrer de diversos anos;

otimista, aquela que se pretende obter;

pessimista, como sendo aquela que deve se fazer o possível para evitar.



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