Empreendimentos imobiliários

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Capítulo IX:
Gestão de projetos

·      o processo de construção de indicadores de desempenho esclarece os objetivos estratégicos empresariais, táticos e operacionais;

·      além de identificar um número de vetores críticos que determinam os objetivos estratégicos, produz impactos ao ser utilizado, induzindo mudanças baseadas em fatos para viabilizar processos gerenciais críticos;

·      tais indicadores fornecem a estrutura necessária para a tradução da estratégia empresarial em termos operacionais;

·      destaca os processos mais críticos para a obtenção de um desempenho superior para atender aos clientes e aos acionistas e, em geral, essa identificação revela processos internos totalmente novos nos quais a organização deve buscar a excelência para que sua estratégia seja bem sucedida.

·      o sucesso de toda a aplicação dos indicadores de desempenho depende de como as informações podem ser organizadas e qualquer mensuração deve ser o de motivar todos os executivos e colaboradores a implantar com sucesso o planejamento estratégico da empresa, incluindo-se o tático e o operacional;

·      para que a estratégia possa ter um efeito eficaz deveremos considerar a relação de causa e efeito na cadeia produtiva da empresa e sua interdependência com as áreas ou as unidades de negócio da empresa e a melhor forma de se organizar e tirar proveitos eficazes dos resultados dos indicadores de desempenho (relação de causa e efeito) é por meio de matrizes específicas envolvendo as principais atividades da empresa, que podem estar distribuídas nas diretorias, na superintendência, nas gerências e principalmente nas suas áreas de negócios. Assim sendo, procuramos apresentar uma sugestão abrangente e que possa ser canalizada para os casos particulares de cada empresa:

ü  empresa: como um todo; orçamento corporativo empresarial;

ü  regionais, filiais, escritórios da empresa;

ü  áreas de conhecimento da empresa e de parceiros;

ü  projetos (empreendimentos – obras).

O desempenho organizacional dos indicadores de desempenho pode estar relatado em três grupos básicos de indicadores:

·      estratégico: conjunto de indicadores ligados ao atendimento de uma aspiração estratégica, podendo impactar o desempenho a médio e longo prazo;

·      tático: conjunto de indicadores ligados aos formadores do planejamento estratégico e que deverão colocá-lo em prática por meio de ações operacionais;

·      operacional: conjunto de indicadores ligados à operação de rotina com impacto imediato no desempenho.

Para que haja uma total sinergia entre os conjuntos de indicadores de desempenho é necessário que estejam integrados dentro de um mesmo objetivo:

·      integração dos indicadores de desempenho:  consiste em assegurar que os diversos indicadores sejam adequadamente harmonizados e gerenciados de forma a dar consistência nas suas conclusões;

·      grau de realização e de melhoria: o sistema de indicadores, quando transformado em índice GR (grau de realização - relação entre a medida do indicador e sua meta) e GM (grau de melhoria - relação entre a medida do indicador no período e no período de referência anterior), possibilita o acompanhamento numérico do andamento dos objetivos e das aspirações estratégicas.

E serem considerados nas interdependências entre causa e efeito dos indicadores de desempenho:

·      interdependência: por meio desta metodologia, e do uso de ferramentas de causa e efeito, correlacionam-se todos os indicadores de uma empresa e a transformação dos indicadores em GR e GM também proporciona o delineamento matemático e sua probabilidade.

E serem observados os pontos críticos que poderão influenciar de forma mais decisiva na análise de desvios dos indicadores propostos:

·      pontos críticos: para cada área de atuação da empresa e de seus negócios, deve-se identificar as relações criticas de interdependência, devido à constatação que um indicador de desempenho pode estar refletindo efeitos de causas de outros, e sua projeção poderá determinar outras ações de correções de rumo da empresa ou de qualquer outra área de ação.

Para que os indicadores de desempenho possam ser aplicados com sucesso, deve-se realizar uma matriz de orientação e de integração na sua execução e um manual de aplicação:

·      matriz de indicadores:  cada empresa possui suas próprias características de atuação e evolução. As matrizes que formam o conjunto de indicadores que deverão servir de base para uma análise em conjunto dos diversos indicadores e concluírem sobre as ações passadas e projeção para o futuro deverão ser baseados na estratégia a longo, médio e curto prazo, porém eficientes e conclusivas, portanto dentro do escalonamento de responsabilidades de um empresa ocorrem indicadores que são aplicados de forma pontual enquanto outros se reproduzem por toda a empresa;

·      manual de indicadores: cada empresa deve possuir seu manual de procedimentos para a execução do processo de medição por indicadores de desempenho, definindo com clareza sua finalidade, responsabilidade, interdependência de causa e efeito, realizando treinamento, e a forma de seu monitoramento ao longo de sua execução.

É muito importante a divulgação pela empresa e seus departamentos, portanto deve possuir um sistema de comunicação eficiente:

·      comunicação: o processo e o procedimento do sistema de comunicação podem ser um processo de sucesso ou insucesso do sistema de controle de indicadores de desempenho de uma empresa, pois podem dificultar o monitoramento e sua análise crítica.

Em termos gerais, esta área do sistema deve dar as seguintes informações:

·      acompanhamento do cronograma físico global, comparando-o sob o aspecto original, contratual, alterações contratuais, operacional e o real;

·      acompanhamento do cronograma físico por serviço, principalmente os específicos, comparando-os com as situações sob o aspecto original, contratual, alterações contratuais, operacional e o real;

·      efetivos relacionados com os equipamentos, visando à comparação das unidades previstas, às horas produtivas e improdutivas sob o aspecto original, contratual, alterações contratuais, operacional e o real;

·      acompanhamento da mão de obra visando à comparação do efetivo de mão de obra, por unidade, homens-horas sob o aspecto original, contratual, alterações contratuais, operacional e o real;

·      acompanhamento dos principais consumos de materiais, procurando aproximação da curva abc dos seus custos e visando à comparação entre o original, contratual, alterações contratuais, operacional e o real;

·      de forma análoga devemos proceder com relação aos serviços especiais, aos equipamentos especiais e eventuais;

·      acompanhamento dos principais serviços, visando ao método construtivo, sua produtividade e comparar o original, contratual, alterações contratuais, operacional e o real;

·      acompanhamento dos estoques dos materiais, dos equipamentos e dos serviços executados e não medidos, medidos e não faturados e faturados e não pagos.

·      acompanhamento do cronograma financeiro, visando à comparação entre o projetado e o realizado;

·      acompanhamento do custo do projeto por serviços, comparando-os entre o original, o contratual, as alterações contratuais, o operacional e o real, e procurando dar realce aos novos métodos construtivos;

·      acompanhamento do custo da mão de obra direta e indireta do projeto e compará-lo com o original, o contratual, as alterações contratuais, o operacional e o real;

·      acompanhamento dos custos dos principais materiais visando à comparação entre o original, o contratual, as alterações contratuais, o operacional e o real;

·      acompanhamento dos custos dos subempreiteiros, comparando-os com os dos serviços correspondentes sob o aspecto original, contratual, alterações contratuais e o real;

·      acompanhamento dos custos dos equipamentos especiais comparando-os entre os custos do original, do contratual, das alterações contratuais e do real;

·      acompanhamento do fluxo de caixa previsto no original, no contratual, nas alterações contratuais, no operacional e no real;

·      acompanhamento dos custos globais do projeto, incluindo-se todos os quinhões considerados no orçamento original, tais como administração central, administração regional, eventuais, técnicos, imprevistos, etc. e compará-los com o contratual, as alterações contratuais, o operacional e o real.



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