Empreendedor Privado e gestão de projetos

Capítulos 1234

Capítulo I:
Diretrizes do empreendedor em uma visão sistêmica, estratégias e modelo de gestão

A principal característica da Visão Sistêmica do Empreendedor é estudar as partes levando em conta o seu papel na estrutura do todo. Isso implica no conceito de que o todo, resultante da junção das partes, é muito maior que simplesmente a soma destas.

Empreendedor(es) é o termo utilizado para qualificar, ou especificar, principalmente, aquele(s) indivíduo(s) que detém(êm) uma forma especial, inovadora, de se dedicar(em) às atividades de organização, administração e execução, principalmente na geração de riquezas, na transformação de conhecimentos e bens em novos produtos, mercadorias ou serviços, gerando um novo método com o seu próprio conhecimento.

São profissionais inovadores que modificam, com sua forma de agir, qualquer área do conhecimento humano. Também é utilizado - no cenário econômico - para designar o(s) fundador(es) de uma empresa ou entidade, aquele que construiu tudo a duras custas, criando o que ainda não existia.

O empreendedor prepara um plano de negócio, qualidade e, entre outras atividades, inclui o plano de situação de risco empresarial e do projeto de risco, quer dizer, um documento que descreve as medidas de garantia da qualidade e de riscos que devem ser consideradas no projeto.

Pela velocidade com que a técnica, a globalização e a sociedade se desenvolvem, as organizações precisam cada vez mais de alguém empresarial, com capacidade para impulsionar os outros, com capacidade de liderança: de um líder.

Os empreendedores estão se voltando para o desenvolvimento sustentável, a proteção ao meio ambiente, eliminando barreiras comerciais, culturais, encurtando distâncias, globalizando e renovando os conceitos econômicos, criando novas relações de trabalho e novos empregos, quebrando paradigmas e gerando riqueza para a sociedade.

Um líder liberta a energia empresarial, transmite-a a sua equipe e faz sobressair a energia desta. Conhece-se no dia a dia e confirma as suas potencialidades sobre pressão, quando atua debaixo de fogo. Um verdadeiro líder continua a guiar-se pelos valores em que acredita e que o ajudaram (e ajudam) a libertar a energia na sua organização, e os valores são, aliás, essenciais na criação da energia empresarial.

São indivíduos que, entre outras:

·       sabem tomar decisões corretas e na hora certa, principalmente em situações adversas, implementam suas ações rapidamente;

·       implementam ideias daquilo que todos conseguem ver, mas não identificam algo prático para transformá-las em oportunidade, por meio de dados e informação;

·       atropelam as adversidades, ultrapassando os obstáculos, com uma vontade ímpar de fazer acontecer e se aprimoram no saber fazer (savoir-faire);

·       querem ser independentes, querem criar algo novo, abrir seu próprio caminho;

·       têm um senso de liderança incomum, formadores de equipes competentes e são assessorados por detentores do melhor conhecimento;

·       estão voltados para o planejamento estratégico do país e desenvolvem conhecimentos profundos sobre a política e o desenvolvimento do país;

·       assumem riscos calculados;

·       geram empregos, dinamizam a economia e buscam soluções para melhorar a vida das pessoas.

·         aglutinamento de capital;

·         o lucro como mola propulsora para sua manutenção;

·         a organização da empresa, o conhecimento, a comunicação e o trabalho;

·         a ética como a manutenção da convivência normal entre as pessoas;

·         a manutenção do meio ambiente como respeito à convivência com a natureza;

·         necessidade de seus produtos e serviços;

·         a qualidade e a inovação de seus produtos e serviços;

·         a especialização de cada trabalho é sempre dependente dos outros;

·         a atuação eficaz individual não é mais suficiente, é preciso a eficácia do conjunto;

·         sua função social na sociedade;

·         as empresas são dependentes de seu relacionamento interno e externo.

“Trata-se de um empreendimento com objetivo identificável, que consome recursos, investimentos e opera sob pressões: do país, do cliente, da técnica, da capacidade de produzir, do meio ambiente, do ciclo de vida, de prazos, dos custos, da qualidade e dos riscos”.

·      além disso, projetos são, em geral, considerados atividades exclusivas de um empreendedor;

·      um empreendedor qualquer pode gerenciar atividades repetitivas baseadas em padrões históricos. O desafio para quem não quer ser apenas mais um empreendedor no mercado está em gerenciar atividades nunca tentadas no passado e que podem jamais vir a se repetir no futuro e no mundo atual. Os projetos tornam-se aparentemente cada vez maiores e mais complexos;

·      alguns entendem que um projeto deve ser definido como uma atividade multifuncional, pois o papel de líder de projetos tem se tornado mais o de integrador que o de um especialista técnico.

·      assim, a gestão de projetos pode ser definida como o planejamento, a programação e o controle de uma série de tarefas integradas de forma a atingir seus objetivos com êxito, para benefício dos participantes do projeto. Dessa forma, percebe-se que o mundo empresarial passou a reconhecer a importância da gestão de projetos, tanto para o futuro quanto no presente;

·      outro beneficio estratégico da gestão de projetos é que o sistema pode ser satisfatoriamente integrado com outras formas de gerenciamento, além de poder se integrar com as áreas de conhecimento da empresa e com os ciclos de conceituação e definição para a criação e a operação de um projeto.

Selecionar projetos para uma empresa é uma função importante devido às exigências e às necessidades de se agregar valores para a organização, podendo-se dividir em projetos internos e externos:

·         projetos internos: são normalmente investimentos aplicados diretamente na empresa (organização) e visam a:

ü  aprimorar em cada área de conhecimento a técnica de execução de seus trabalhos e sua produtividade;

ü  melhorar a imagem da organização;

ü  otimizar as operações e melhorar os rendimentos dos equipamentos;

ü  desenvolver e aprimorar um produto já existente;

ü  desenvolver uma nova estratégia de marketing;

ü  desenvolver soluções técnicas que possam proporcionar uma melhoria no sistema de comunicação da empresa.

·         projetos externos: são normalmente investimentos aplicados na obtenção de novos produtos e são fontes que aumentam as receitas da empresa e visam a:

ü  ampliar a faixa de mercado, compatível com as competências da empresa;

ü  rentabilidade compatível com o capital aplicado pelos acionistas;

ü  fixar novas tecnologias que devem estar dentro da capacidade da empresa;

ü  agregar pessoal adequado para liderar projetos de impacto em uma nova faixa de mercado;

ü  contribuir para a imagem pública e empresarial da empresa.

Em conclusão, os projetos devem se identificar com as competências básicas da empresa (organização) e trazer-lhe benefícios técnicos, econômicos, sociais e ambientais.

·         normalmente as empresas necessitam de pequenos projetos para fazer ajuste em produtos, processos, serviços de pequena monta, e que duram pouco tempo para serem implementados.

·         por exemplo, a aquisição de um software na área de engenharia, contabilidade, custos, um programa específico de manutenção.

·         um projeto de pequena expressão monetária também necessita de recursos, tempo para adaptação, acompanhamento na fase de implantação, caso contrario estará sujeito ao fracasso técnico e econômico.

·         a regra básica para a gerência de um pequeno projeto envolve uma análise de identificação das necessidades, planejamento do projeto, uma pesquisa e coleta de informações (internas e externas à empresa), análise dos dados coletados e sua filtração para desenvolver e avaliar alternativas de procedimentos (complexidade) e apresentação de recomendações, seus custos de aquisição e de implantação, seu ciclo de vida, além do envolvimento dos interessados na implantação (incluindo-se a fase de treinamento) para a operação do projeto.

·         quando, em razão de sua importância, um único projeto, ou mesmo aqueles projetos que se encontram em um processo de evolução e amadurecimento de seu ciclo de vida, exige ações exclusivas, tecnologia de ponta, conhecimentos específicos e altos investimentos tem como consequência maiores riscos que podem comprometer a empresa;

·         a gerência pode ser realizada por consultores externos ou mesmo por empresas especializadas na gerência de implantação de projetos;

·         por exemplo: implantação de uma fábrica de papel e celulose; usina hidrelétrica; indústria química; shopping center.

·         um conjunto de atividades voltado para uma finalidade definida e específica que gera um serviço ou um produto, compreendido ou não nos planos e nos projetos e que pode ser classificado em duas categorias principais:

          ü  aqueles voltados à organização e que complementam as atividades do projeto;

        ü  aqueles voltados ao produto/serviço.

·         a abordagem por processos é a compreensão e o gerenciamento da organização por meio de processos que geram produtos/serviços e podem ser:

       ü  macros, como o processo de gestão, administrativo;

       ü  microprocessos, como o operacional.

·         entre outros tantos, visando à melhoria do desempenho e à agregação de valor para as partes interessadas.

·            com o passar dos tempos observamos a necessidade de desenvolver nossa visão do todo. Neste sentido, tomar uma decisão sem analisar a situação em um âmbito geral pode trazer danos ao país, à empresa, ao projeto, aos profissionais envolvidos e à organização, gerando assim, decisões unilaterais, isoladas, inconsistentes, sem credibilidade e com prejuízo;

·            ter a visão sistêmica da engenharia de riscos é saber usar:

ü    a intuição;

ü    a sensibilidade;

ü    a emoção;

ü    o conhecimento em favor da razão;

ü    a análise atenta de cada detalhe.

·         na tomada de decisão, tendo a consciência de que pode causar na resolução de um problema e quais conseqüências podem trazer e ter o resultado mais positivo.

·         é preciso analisar o ambiente, o todo, ou seja, o conjunto de forças que possam ter alguma influência sobre a implantação de um projeto e o funcionamento da organização;

·         o conhecimento mais profundo da dinâmica da organização, das responsabilidades e da interação entre os diversos componentes atuantes (áreas de conhecimento) permite que as ações nas organizações sejam mais efetivas, não só as de curto prazo, mas principalmente as de médio e longo prazos;

·         a visão sistêmica consiste na capacidade de entender, implementar e demonstrar o comprometimento na compreensão do todo a partir de uma análise global das partes e da interação entre estas;

·         várias forças atuam em um sistema em funcionamento, sejam estas internas ou externas. Usando adequadamente essa importante ferramenta, podemos minimizar diversos danos futuros e ter um diferencial competitivo;

·         estar preparado para o impacto no mercado de trabalho é condição imprescindível para nossa sobrevivência. Procure ser um especialista sistêmico.

De forma objetiva pudemos observar ao longo dos anos de trabalho as seguinte tipologias de problemas:

·       simples, são aqueles eventos nos quais as áreas de conhecimento da empresa podem definir com precisão e de forma operativa;

·       complexa, são aqueles eventos nos quais as áreas de conhecimento da empresa não têm domínio da execução e que devem recorrer a assessoria de terceiros, podendo ser outra empresa ou mesmo um conjunto de consultores autônomos;

A visão por meio de vários prismas cria uma gama de possibilidades de soluções e ações, explorando e desenvolvendo o sentido da visão sistêmica, propiciando a compreensão da contínua evolução dos cenários.

O controle da qualidade é uma parte da garantia da qualidade; de um modo geral, poder-se-ia dizer que controle da qualidade compreende fundamentalmente medidas técnicas e a garantia da qualidade, medidas humanas (aspectos pessoais, como a formação, a motivação, etc., e aspectos de organização, como a forma de circular a informação, de tomar decisões, etc.).

Estes interagem entre si e com os processos das áreas de conhecimento interno e externo à empresa e podem envolver o empenho de um ou mais indivíduos ou grupo de indivíduos.

As definições anteriores podem ser aplicadas no âmbito particular de cada um dos intervenientes do processo da criação e do desenvolvimento de um projeto: empreendedor, projetista, gestor, construtor, montador, controle tecnológico, etc., e devem atender às aspirações de documentação e quanto ao produto do projeto.

·         empreendedor:

O empreendedor prepara um plano da qualidade, quer dizer, um documento que descreve as medidas de garantia da qualidade que devem ser tomadas no projeto.

·         gestor do projeto:

Normalmente, para empreendimentos de porte, ou aqueles específicos, o empreendedor contrata empresas que assumem o papel do empreendedor, principalmente na fase de implantação. O plano de qualidade do gestor deverá estar em consonância com o do empreendedor.

·         intervenientes:

Cada interveniente no projeto tem seu próprio manual da qualidade e elabora ao caso particular um plano da qualidade, mostrando a aplicação do seu sistema a esse projeto específico. O conjunto de planos da qualidade dos participantes tem que ser coerente com o plano da qualidade especificado pelo empreendedor.

·         omissão:

Em muitos casos podem-se omitir os planos da qualidade de alguns participantes, quanto que, ao contrário, o plano da qualidade do empreendedor é sempre necessário e sua extensão pode ser desde simplesmente uma ou duas páginas nos casos correntes até um documento amplo e muito detalhado.

·         quantidade de medidas:

O tipo e a quantidade de medidas de garantia da qualidade contidas no plano dependerá do equilíbrio entre o nível desejado de redução de riscos e o custo correspondente.

·         características do produto:

Em cada contrato, dentro da sequência de contratos (empreendedor/projetista, empreendedor/construtor, empreendedor/fornecedor, empreendedor/equipamentos do ativo, entre outros) devem ser definidas as características importantes do produto que, na percepção do cliente, podem influir em sua preferência.

·       Prevenção em vez de inspeção: o custo de prevenir erros é sempre menor que o custo de corrigi-los, quando descobertos em inspeções;

·       Garantia da qualidade: a qualidade é obtida com planejamento e boa execução das tarefas, e a inspeção somente registra o cumprimento ou não da tarefa;

·       Garantia apressada: cumprir os prazos estabelecidos no cronograma, realizando inspeções planejadas de forma apressada, pode trazer consequências negativas se as conformidades passarem despercebidas.

Quando se fala de qualidade e custos devem ser considerados dois aspectos distintos:

·           controle de custos: não se refere à comprovação de custos e sim ao sistema de gestão de custos;

·           custos da qualidade: um conceito importante que será tratado em seção específica.

Muitas atividades geram custos que não são possíveis de se conhecer de antemão, com precisão.

Por isso, convém monitorar as zonas de incerteza e prever os custos a cada momento, se for possível, em termos de probabilidade.

Esta previsão, de caráter contínuo, consiste essencialmente em:

·         obter informação atualizada dos custos reais;

·         comparar esses custos com os planos/objetivos;

·         estimar os custos finais;

·         efetuar as correções necessárias.

Com base nessas considerações é possível estabelecer a seguinte sequência de ações:

·         identificar todos os conceitos que geram custos (materiais, equipamentos, mão de obra, seguros, penalizações, etc.);

·         estimar as incertezas (com respeito às previsões) de cada conceito gerador de custos, sem ser otimista e expressar estas incertezas em termos de probabilidade;

·         determinar qual informação sobre custos é realmente necessária e como se deve obtê-la;

·         prever o custo final da construção, levando-se em conta as incertezas desde agora até o término da construção;

·         comparar esse custo previsto com o orçado e informar aos participantes de forma clara;

·         tomar medidas adequadas caso existam grandes discrepâncias entre os dois valores;

·         comprovar se essas medidas podem ser tomadas sem afetar a qualidade planejada;

·         retroação da informação ao ponto de repetição do ciclo de forma regular em datas predeterminadas. 



© 2013 - Todos os direitos reservados DIAGRAMA MARKETING EDITORIAL


Loading