Qualidade, meio ambiente, tecnologia e controle tecnológico

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Capítulo VII:
Planejamento do monitoramento

A organização deve planejar e implementar os processos necessários de monitoramento, medição, análise e melhoria para a empresa e para a implantação de projetos:
  • demonstrar a conformidade do produto;
  • a segurar a conformidade do sistema de gestão da qualidade;
  • melhorar continuamente a eficácia do sistema de gestão da qualidade, e isso deve incluir a determinação dos métodos aplicáveis, incluindo técnicas estatísticas, e a extensão de seu uso.
A organização deve assegurar que os produtos estejam conformes com os seus requisitos, ou seja:
  • o processo de construção de indicadores de desempenho esclarece os objetivos estratégicos empresariais, tático e operacionais;
  • além de identificar um número de vetores críticos que determinam os objetivos estratégicos, produz impactos ao ser utilizado, induzindo mudanças baseadas em fatos para viabilizar processos gerenciais críticos;
  • tais indicadores fornecem a estrutura necessária para a tradução da estratégia empresarial em termos operacionais;
  • destaca os processos mais críticos para a obtenção de um melhor desempenho para atender aos clientes e aos acionistas e; em geral, essa identificação revela processos internos totalmente novos nos quais a organização deve buscar a excelência para que sua estratégia seja bem sucedida;
  • quando apropriado, deve identificar o produto por meios adequados ao longo da realização do produto.
  • o sucesso de toda a aplicação dos indicadores de desempenho depende de como as informações possam ser organizadas, e qualquer mensuração deve ser o motivo de todos os executivos e colaboradores a implantar com sucesso o planejamento estratégico da empresa, incluindo-se o tático e o operacional;
  • para que a estratégia possa ter um efeito eficaz deveremos considerar a relação de causa e efeito na cadeia produtiva da empresa e sua interdependência com as áreas ou as unidades de negócio da empresa e a melhor forma de se organizar e tirar proveitos eficazes dos resultados dos indicadores de desempenho (relação de causa e efeito) é através de Matrizes específicas envolvendo as principais atividades da empresa que podem estar distribuídas na diretoria, na superintendência, nas gerências e principalmente nas suas áreas de negócios.
Assim sendo procuramos apresentar uma sugestão abrangente e que possa ser canalizadas para os casos particulares de cada empresa, por exemplo:
  • empresa como um todo; orçamento corporativo empresarial;
  • regionais, filiais, escritórios da empresa;
  • áreas de conhecimento da empresa e de parceiros;
  • projetos (empreendimentos – obras).
O desempenho organizacional dos indicadores de desempenho pode estar relatado em três grupos básicos de indicadores:
  • estratégico - conjunto de indicadores ligados ao atendimento de uma aspiração estratégica, podendo impactar o desempenho a médio e a longo prazo;
  • tático - conjunto de indicadores, ligado aos formadores do planejamento estratégico que deverão colocá -lo em prática por meio de ações operacionais;
  • operacional - conjunto de indicadores, ligado à  operação de rotina com impacto imediato no desempenho.
Para que haja uma total sinergia entre os conjuntos de indicadores de desempenho é necessário que estejam integrados dentro de um mesmo objetivo:
  • integração dos indicadores de desempenho - consiste em assegurar que os diversos indicadores sejam adequadamente harmonizados e gerenciados de forma a dar consistência nas suas conclusões;
  • grau de realização e de melhoria - o sistema de indicadores, quando transformado em índice GR (grau de realização - relação entre a medida do indicador e de sua meta) e GM (grau de melhoria - relação entre a medida do indicador no período e no período de referência anterior), possibilita o acompanhamento numérico do andamento dos objetivos e das aspirações estratégicas:
    • a serem considerados nas interdependências  entre causa e efeito dos indicadores de desempenho.
  • interdependência - por meio desta metodologia e do uso de ferramentas de causa e efeito, correlacionam-se todos os indicadores de uma empresa e a transformação dos indicadores em GR e GM também proporciona o delineamento matemático e sua probabilidade:
    • a serem observados os pontos críticos que poderão influenciar de forma mais decisiva a análise de desvios dos indicadores propostos.
  • pontos não críticos – para  cada área de atuação (área de conhecimento), da empresa e de seus negócios, deve-se identificar parâmetros e resultados desejados que permitam medir o progresso de uma atividade ou obter resultados ou obter subprodutos importantes ao desenvolvimento da empresa e de novos negócios (proojetos), disponibilizando os resultados aos responsáveis por essas atividades e seus interdependentes;
  • pontos críticos – para cada área de atuação da empresa e de seus negócios, deve-se identificar as relações críticas de interdependência, devido constatação de que um indicador de desempenho pode estar refletindo efeitos de causas de outros, e sua projeção poderá determinar outras ações de correções de rumo da empresa ou de quaisquer outra área de ação:
    • para que os indicadores de desempenho possam ser aplicados com sucesso deve-se realizar uma matriz de orientação e de integração na execução destes e um manual de aplicação.
  • matriz de indicadores – cada empresa possui suas próprias características de atuação e evolução.
As matrizes que formam o conjunto de indicadores que deverão servir de base para uma análise em conjunto dos diversos indicadores e concluírem sobre as ações passadas e projeção para o futuro deverão ser baseadas na estratégia a longo, médio e curto prazo, porém eficientes e conclusivas.
  • Portanto dentro do escalonamento de responsabilidades de um empresa ocorrem indicadores que são aplicados de forma pontual enquanto outros se reproduzem por toda a empresa:
    • para que os indicadores de desempenho possam ser aplicados de forma ordenada e conclusiva deve-se realizar uma matriz de duração (período).
  • monitoração periódica – para cada área de atuação (conhecimento) da empresa estabelecidos os eventos e seus parâmetros a serem monitorado deve-se determinar a sua duração, criando-se sistemáticas e padrão para seu registro (documentos, planilhas dos eventos, comunicação), proporcionando a visão gráfica pela compilação dos dados e esclarecendo em detalhes as atividades realizadas com as previstas (planejadas).
  • manual de indicadores – cada empresa deve possuir seu manual de procedimentos para a execução do processo de medição por indicadores de desempenho, definindo com clareza a sua finalidade, a responsabilidade, a interdependência de causa e efeito, realizando treinamento e definindo a forma de seu monitoramento ao longo de sua execução;
    • é muito importante a divulgação pela empresa e por seus departamentos, portanto deve possuir um sistema de comunicação eficiente.
  • comunicação – o processo e o procedimento do sistema de comunicação podem levar ao sucesso  sucesso ou ao insucesso do sistema de controle de indicadores de desempenho de uma empresa, pois estes podem dificultar o monitoramento e sua análise crítica em vez de melhorá-los.
O processo de construção dos indicadores de desempenho que esclarecem as principais atividades da empresa e das áreas de conhecimento encontra-se detalhado no tópico Indicadores de desempenho - balanced scorecard.
Em termos gerais acompanha as fases de intenções, avaliação, consolidação e operação do projeto.
Em termos gerais acompanha as fases de intenções, avaliação, consolidação e operação do projeto.
Para garantir o sucesso dos procedimentos de avaliação do processo de execução dos projetos de arquitetura e engenharia deve-se determinar, além das informações que serão avaliadas, quando promover as avaliações.
Os projetos de arquitetura e engenharia em questão desenvolvem-se em quatro fases, sendo que a primeira é um esboço de projeto no qual as informações ainda são preliminares mas realizada por conhecedores da companhia e que serve de base para alavancar o projeto.
  • esboço dos projetos de engenharia e arquitetura (relacionado com a intuição de se executar o projeto).
    • nesta etapa o empreendimento poderá ser suspenso, e não serão necessários as execuções dos projetos preliminar, básico e construtivo de arquitetura e engenharia.
  • projetos preliminares de arquitetura e engenharia; (relacionado com a avaliação de se executar o projeto).
    • nesta etapa o projeto poderá ser suspenso e não serão necessárias as execuções dos projetos básico e construtivos (executivos) de arquitetura e engenharia.
  • projetos básicos de arquitetura e engenharia (relacionado com a consolidação para se executar o projeto e base para a licitação de construção do projeto).
    • nesta etapa o projeto poderá ser suspenso e não será necessária a execução dos projetos construtivos (executivos) de arquitetura e engenharia.
  • projetos construtivos de arquitetura e engenharia (ou executivo, que serve para a construção implantação do projeto)
    • nesta etapa o projeto deverá ser executado, portanto será necessária a execução dos projetos construtivos de arquitetura e engenharia.
  • deve ser realizada de acordo com parâmetros de referência determinados tanto pelo empreendedor, pelo próprio projetista ou equipe de projetistas, ou ainda por empresas responsáveis pela execução do projeto, segundo normas técnicas ou padrões normativos existentes. 
Esta avaliação apresenta como objetivo identificar e minimizar, o quanto antes, os desvios dos projetos de arquitetura e engenharia em relação aos requisitos inicialmente definidos, atuando sobre as operações e as atividades do processo, ou seja, na sua fase operacional de execução dos projetos;
  • ao final de cada etapa as avaliações representadas pelos indicadores de desempenho e sua análise crítica do processo de execução dos projetos de arquitetura e engenharia, garantem subsídios às etapas subsequentes do processo dos projetos e devem ser realizadas pelo empreendedor ou seu representante (coordenador de projetos do projeto) e pelas áreas de conhecimento do empreendedor;
  • avaliação com relação às interfaces entre a fase de projetos e as demais fases do projeto sendo realizada pelo próprio projetista e também pelos demais participantes do processo (empreendedor, demais projetistas, coordenador de projetos, construtores e usuários);
  • avaliação representada pelos indicadores de desempenho com relação a: controle dos contratos dos projetistas observando as cláusulas contratuais entre o empreendedor e os projetistas, destacando-se os marcos referenciais de entrega dos projetos, termo de referência, qualidade destes, orçamento, custos para a execução do projeto, indicadores financeiros , entre outros.
 Em termos gerais, para que se tenha consistência de avaliação dos indicadores de desempenho, o sistema deve dar as seguintes informações:
  • cronograma físico global, comparando-o sob o aspecto original, contratual, alterações contratuais, operacional e o real;
  • cronograma físico por serviço, principalmente os específicos, comparando-os com as situações sob o aspecto original, contratual, alterações contratuais, operacional e o real;
  • efetivos relacionados com os equipamentos, para a comparação das unidades previstas, as horas produtivas e improdutivas sob o aspecto original, contratual, alterações contratuais, operacional e o real;
  • mão de obra para a comparação do efetivo de mão de obra, por unidade, homens-horas sob o aspecto original, o contratual, as alterações contratuais, o operacional e o real;
  • principais consumos de materiais, procurando aproximação da curva ABC dos seus custos e para a comparação entre o original, contratual, alterações contratuais, operacional e o real;
  • de forma análoga devemos proceder com relação aos serviços especiais, aos equipamentos especiais e eventuais;
  • principais serviços, visando ao método construtivo, sua produtividade e comparar o original, o contratual, as alterações contratuais, o operacional e o real;
  • qualidade e controle tecnológico dos serviços, dos materiais, dos equipamentos do ativo, dentre outros;
  • estoques dos materiais, dos equipamentos e dos serviços executados e não medidos, medidos e não faturados e faturados e não pagos.
  • cronograma financeiro, para a comparação entre o projetado e o realizado;
  • custo do projeto por serviços, comparando-os entre o original, o contratual, as alterações contratuais, o operacional e o real e procurando dar realce aos novos métodos construtivos;
  • custo da mão de obra direta e indireta do projeto e compará-lo com o original, o contratual, as alterações contratuais, o operacional e o real;
  • custos dos principais materiais para a comparação entre o original, o contratual, as alterações contratuais, o operacional e o real;
  • custos dos subempreiteiros, comparando-os com os dos serviços correspondentes sob o aspecto original, contratual, alterações contratuais e o real;
  • custos dos equipamentos especiais, comparando-os entre os custos do original, o contratual, as alterações contratuais e o real;
  • custos relacionados a qualidade e controle tecnológico;
  • fluxo de caixa previsto no original, no contratual, nas alterações contratuais, no operacional e no real;
  • custos globais do projeto, incluindo-se todos os quinhões considerados no orçamento original, tais como administração central, administração regional, eventuais, técnicos, imprevistos etc. e compará-los com o contratual, as alterações contratuais, o operacional e o real.
Apresentamos em nosso trabalho sobre gestão ambiental os diversos procedimentos e conceitos básicos sobre o meio ambiente, que levam em consideração “o conjunto de condições, leis, influências e interações de ordem física, química, que permite, abriga e rege a vida em todas as suas formas” e o princípio do desenvolvimento sustentável.
 
Esses indicadores devem levar em consideração que o ressarcimento do dano ambiental pode ser feito de duas formas, e a primeira delas ocorre com o que denominamos reparação natural, em que há o ressarcimento “in natura”, e a segunda é a indenização em dinheiro, sendo esta segunda hipótese difícil de ser avaliada, isto é difícil a determinação do quanto a ser ressarcido pelo causador do ato feito, sendo sempre preferível a reparação natural, pela recomposição efetiva e direta do ambiente prejudicado.
 
A seguir citamos os principais indicadores de desempenho que se enquadram dentro da lógica do sistema de gestão ambiental.
  • projetos com prazos não cumpridos;
  • projetos com custo além do máximo permitido;
  • projetos implantados com inovação tecnológica;
  • repasse de melhorias para outros projetos e para os processos de produção;
  • atendimentos a legislações nacionais, estaduais, municipais e internacionais;
  • cumprimento de normas técnicas;
  • políticas, compromissos subscritos e aprimoramento contínuo;
  • relacionados aos aspectos econômicos – custo – benefícios;
  • mapeamento de riscos;
  • ações mitigadoras;
  • reclamações dos clientes;
  • treinamento.
Uma das maneiras de promover a melhoria contínua do processo relacionado à operação de um projeto é retroalimentá-Io com informações sobre o desempenho do ciclo de operação.
 
A programação estratégica e operacional das atividades rotineiras e especiais (quando da ocorrência de eventos específicos) compreenderá os seguintes indicadores de desempenho:
  • operação rotineira;
  • operações especiais: feriados, ações excepcionais, etc.;
  • obras e serviços de conservação/manutenção;
  • tratamento de dados e cálculo de índices técnicos e operacionais;
  • custos dos ativos do projeto;
  • custos de operação do sistema: pessoal; equipamentos de operação; administração; insumos; equipamentos de apoio; entre outros;
  • controle de acidentes;
  • assistência aos clientes;
  • processamento de dados sobre obras, estoques, custos, prazos, execução, etc.
  • receita, rentabilidade, entre outros.
A gestão e a monitoração do ciclo de operação consistirá num processo sistemático e contínuo de acompanhamento do desempenho, de avaliação prospectiva, de estabelecimento de padrões, de controle e mobilização de intervenções para ações preventivas e corretivas voltadas a dois aspectos fundamentais: gestão física (inspeção e vistoria da qualidade do produto) e gestão das operações, de modo a avaliar as condições de serviço de tais elementos, para a reprogramação/programação futura das razões preventivas e/ou corretivas.
Quando se fala em riscos, remete-se naturalmente ao plano de situações de riscos, como uma forma de se poder estabelecer diretrizes de proteção e minimização de custos adicionais relacionados à empresa e ao projeto a ser considerado e que possam afetar a imagem da empresa, além de prejudicar a atuação interna e externa, podendo até dificultar a obtenção de novos negócios.
 
Assim sendo, apresentamos uma base de riscos que possam ocorrer, controlados por indicadores de desempenho, e o seu detalhamento está inserido no capítulo de riscos de nossos trabalhos:
  • avaliação técnica e econômica;
  • riscos do país;
  • meio ambiente;
  • plano estratégico, tático e operacional da empresa;
  • atividades financeira e econômica;
  • fluxo de caixa;
  • engenharia, marketing;
  • recursos humanos;
  • patrimônio;
  • aquisições;
  • operacional;
  • qualidade
  • técnica dainformação


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