Operação de projetos

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Capítulo VIII:
Gestão de riscos

O ciclo de gerenciamento de riscos pode ser decomposto em quatro atividades básicas:

ü  estruturação: identificação dos objetivos e riscos inerentes à organização;

ü  análise: avaliação do risco e de planos de ação;

ü  implementação: estabelecimento de ambiente de controle;

ü  monitoramento: verificação do alinhamento dos resultados com os objetivos.

ü  ambiente operacional em mudança;

ü  novas pessoas;

ü  sistemas novos ou redesenhados;

ü  crescimento acentuadamente rápido;

ü  nova tecnologia;

ü  novos produtos, atividades ou linhas de negócio;

ü  reestruturações;

ü  operações no exterior.

ü      adequado arcabouço legal;

ü      estabilidade regulatória;

ü      transparência e clareza de regras;

ü      mitigação de riscos;

ü      garantias regulatória e fiscal; por exemplo : alavancar o alcance das PPPs, canalizar a poupança doméstica para o financiamento do investimento em infraestrutura e previsibilidade de recursos para o investimento.

·      todas as informações pertinentes ao negócio devem ser identificadas, capturadas e comunicadas, de tal forma e em tal tempo, que as pessoas consigam desempenhar suas funções a contento.

ü  sistemas estratégicos & integrados;

ü  integração com operações;

ü  coexistência de tecnologias;

ü  qualidade das informações;

ü  comunicação interna.

ü  comunicação externa:

·      ameaças decorrentes da má qualidade das informações para o processo de tomada de decisões e para o fornecimento de informações a terceiros;

·      aspectos relacionados com a frequência das informações;

·      baixo grau de detalhamento e alto grau de consolidação de informações analisadas;

·      divergência de informações, vindas de fontes internas e externas da empresa.

·      gerência especifica:

ü    quando, em razão de sua importância, um único projeto exige ações exclusivas, tecnologia de ponta, conhecimentos específicos, altos investimentos e, como consequência, maiores riscos que podem comprometer a empresa, ou mesmo aquela em que se encontra num processo de evolução e amadurecimento de seu ciclo de  vida, torna-se necessário uma gerência específica para tratar da criação e desenvolvimento de um projeto.

ü    essa gerência pode ser realizada por meio de consultores externos, ou mesmo por meio de empresas especializadas na gerência de implantação de projetos.

·      áreas interessadas e de conhecimento:

ü     estamos assistindo uma mudança de atitudes nas filosofias da gerência dos procedimentos de trabalho em grupo, direcionando atitudes de “responsabilidade, consentimento, confiança e consenso”, buscando principalmente os seguintes pontos: formação da matriz de interessados (internos e externos a empresa) no desenvolvimento do projeto; formação da matriz de conhecimentos que envolvem os objetivos do projeto; matriz de descentralização total das tomadas de decisões; confiança que as equipes executam suas funções com competência; estabelecimentos de processos que devam servir de parâmetros a organização; confiança na comunicação entre os interessados na evolução do projeto; as soluções são tomadas em consenso, entre outros; programas de treinamento.

ü    toda organização tem partes interessadas, tendo cada parte necessidades e expectativas. As partes interessadas das organizações incluem: clientes e usuários finais; pessoas na organização; proprietários/investidores, tais como acionistas, indivíduos ou grupos, incluindo o setor público, que tenham um interesse especifico na organização; fornecedores e parceiros; sociedade, na figura de comunidade e público atingido pela organização ou seus produtos.

·      estudos técnicos de avaliação

ü     os estudos, visam determinar os parâmetros técnicos básicos e a viabilidade financeira, a ser concedido para exploração privada;

ü      a metodologia utilizada para a determinação do comportamento da evolução do projeto, dentro do horizonte de tempo de execução do projeto, deverá levar em consideração as seguintes etapas: levantamento e análise de dados e estudos existentes; análise socioeconômica da área de influência do projeto; pesquisas de campo complementares (cadastro expedito); determinação da demanda atual e futura; avaliação das capacidades e dos níveis de serviço; custos do produto; determinação da demanda futura; conclusões e recomendações.

No caso dos equipamentos, os principais riscos, entre outros, podem ser considerados:

·         não detalhamento dos eventos principais que compõem um serviço;

·         falta de detalhamento dos ciclos operacionais;

·         falha no detalhamento dos rendimentos dos equipamentos;

·         falha na análise da produção em equipe dos equipamentos em cada evento;

·         falta de definição das quantidades de serviços;

·         inclusão, numa equipe, de equipamentos com idades úteis muito defasada e alta produtividade;

·         falta de cultura na operação dos equipamentos selecionados.

·      projetos de infraestrutura apresentam o potencial de provocar preocupações ambientais. Governos e grupos de cidadãos estão se tornando cada vez mais vigilantes em seus esforços para mitigar os impactos potenciais.

·      protestos públicos podem prejudicar severamente a implementação de um projeto, entretanto, a participação construtiva do público deve ser encorajada para otimizar o design, minimizar os protestos e ampliar a supervisão do público.

·      questões ambientais imprevistas podem aumentar consideravelmente os custos de capital e resultar em sérios atrasos.

·      o risco ambiental é normalmente assumido pela parte privada e, por esse motivo, os prováveis investidores conduzem cuidadosas avaliações ambientais e identificam os prováveis programas para sua redução antes de firmarem um contrato de concessão.

·      licenciamento ambiental de projetos viabilizados por meio de parcerias público privadas.

riscos de atraso na emissão de licenças ambientais, retardando o início dos projeto - licenças expedidas pelo poder público - Art. 8º.

ü       Licença Prévia (LP):

Concedida na fase preliminar do planejamento do projeto ou atividade, aprovando sua localização e concepção, atestando a viabilidade ambiental e estabelecendo os requisitos básicos e condicionantes a serem atendidos nas próximas fases de sua implementação.

ü      Licença de Instalação (LI):

Autoriza a instalação do projeto ou atividade de acordo com as especificações que constam nos planos, programas e projetos aprovados, incluindo as medidas de controle ambiental e demais condicionantes, da qual constituem motivo determinante e sua validade pode abranger um período de até 6 (seis) anos.

ü      Licença de Operação (LO):

Autoriza a operação da atividade ou projeto, após a verificação do efetivo cumprimento do que consta nas Licenças anteriores, com as medidas de controle ambiental e condicionantes determinados para a operação e a validade da Licença, abrangendo um período mínimo de 4 (quatro) anos e um máximo de 10 (dez) anos.

ü     As licenças ambientais poderão ser expedidas isolada ou sucessivamente, de acordo com a natureza, características e fase do projeto ou atividade.

·      responsabilidade socioambiental:

ü     organizar e promover ações mitigadoras de prevenção dos impactos ambientais e o tratamento dos passivos ambientais;

ü      informar à sociedade como os principais impactos associados aos serviços e produtos são tratados pela empresa;

ü      incentivar os fornecedores e parceiros à adesão aos compromissos relacionados ao meio ambiente.

·       está se tornando agora cada vez mais comum a concessão dos governos aos empreiteiros/concessionários do direito aos sistemas de infraestrutura preexistentes, como forma de ajudar a financiar a construção da nova infraestrutura.

       Em muitos casos, os novos projetos podem envolver também a modernização e expansão dos sistemas existentes.

       Em troca, as concessionárias geralmente assumem a responsabilidade pela manutenção dessas instalações durante o período de seus contratos.

·       Embora aparentemente atraente, esse mecanismo pode ser dispendioso para as concessionárias caso as instalações que herdarem tenham falhas estruturais desconhecidas.

       O risco de se defrontar com surpresas desagradáveis pode ser minimizado quando forem conduzidas inspeções completas e bem documentadas das instalações a serem transferidas antes que os contratos de concessão sejam formalizados.

·      projetos de infraestrutura apresentam o potencial de provocar protestos enfurecidos das comunidades locais, um fato que pode ser fatal para concessões privadas. Existem diversos exemplos notáveis de risco de aceitação pública na Europa.

·      a concessão do Lyon Périphérique Nord foi cancelada devido à ampla oposição do público, boicotes e protestos contra o preço elevado do pedágio do projeto. A passagem da Rodovia A2 pela grande Varsóvia, na Polônia, também foi cercada por controvérsias e protestos públicos contra aumentos de pedágio em Lisboa, associados à nova concessão da Ponte Vasco da Gama, paralisaram a ligação rodoviária mais movimentada de Portugal, enquanto imagens de manifestantes furiosos eram transmitidas para o mundo todo. O governo atendeu prontamente aos desejos dos manifestantes, reduziu o pedágio e pagou a diferença ao concessionário utilizando fundos públicos.

·      no Reino Unido, um manifestante paralisou sozinho a construção do Desvio de Newbury, deitando-se por cinco dias em túnel cavado à mão sob o local da construção.

·      essas experiências demonstram a ameaça bastante real que o risco de aceitação pública pode representar. Antes de tomar uma decisão de investimento, os investidores prudentes devem efetuar uma cuidadosa avaliação das aprovações requeridas para seus projetos, bem como do sentimento popular em relação a eles.

·      um dos principais objetivos do setor público é proteger o interesse público e assegurar a obtenção de vantagens socioeconômicas (value for money).

·      projetos operados publicamente dão aos contribuintes a capacidade de controlar a qualidade por intermédio de seus votos e impostos. A introdução de operadores privados pode reduzir esse controle caso não sejam desenvolvidos sistemas de controle eficientes.

·      paralelamente ao desenvolvimento de uma capacidade efetiva de administração e monitoramento pelo setor público, é necessário promover o desenvolvimento de associações de consumidores, que atuem como verdadeiros “cães de guarda” e viabilizem as consultas públicas. Isso não apenas cria uma ligação direta com o operador privado, mas também desenvolve na população um profundo senso de responsabilidade ou de participação nos projetos de PPP.

A relação direta entre riscos e impacto financeiro reside no fato de que o grau de transferência de risco para o setor privado irá influenciar no custo global do projeto. Dessa forma, o objetivo deve ser a obtenção de uma transferência eficiente, a baixo custo, de riscos e responsabilidades, e não a sua mera realocação.

Os objetivos da transferência de riscos incluem:

·      reduzir o custo do projeto no longo prazo, pela alocação dos riscos à parte mais capacitada a administrá-lo de forma mais econômica possível;

·      fornecer incentivos ao contratado para a entrega pontual dos projetos, dentro dos padrões exigidos e dentro do orçamento;

·      melhorar a qualidade do serviço e aumentar as receitas por meio da operação mais eficiente;

·      oferecer um perfil de despesas mais consistente e previsível;

·      o contrato deve refletir uma relação estável e duradoura entre o Estado e o contratado, preferencialmente com o uso de moeda local, baseado em uma equação que explicite:

ü          adequada distribuição de riscos e de resultados, em função da natureza dos projetos e de seu equilíbrio econômico e financeiro, de maneira que cada ente assuma os riscos que melhor possa manejar;

ü            equilíbrio financeiro do contrato, por meio de um marco flexível de interesses para ambas as partes.

·      embora os governos negociem com suas concessionárias os termos e condições contratuais, eles nem sempre são bem sucedidos na manutenção de seus compromissos. Isso é particularmente verdadeiro no caso de pedágios e outras tarifas de uso, que tendem a ser politicamente sensíveis.

·      aspecto contratual: quanto mais sofisticado for, mais fácil será sua gestão. Os con­tratos devem trazer as obrigações do "fazer" e do "não fazer":

ü      definição de indicadores;

ü       reajuste de tarifas por inflação futura, segundo taxa considerada pelo governo;

ü       estudo de demanda;

ü       adaptação de tecnologia prevendo o prazo de até 35 anos;

ü      cláusula que mantenha o pagamento das contrapartidas, mesmo em caso de descumprimento do contrato, de modo a não atrapalhar o serviço da dívida - para atrair a participação dos bancos.

·      definir previamente no contrato onde e como será a solução via juiz arbitral.

·      evidenciar que o Fundo Garantidor de PPPs (FGP) é apenas um colchão de liquidez, e não uma forma de recuperar o crédito; afinal, R$ 6 bilhões não será muito quando vári­as parcerias já estiverem em andamento. Juntando todos os projetos do PPA, o investi­mento total pode chegar a R$ 40 bilhões. Destes, o governo priorizou 23 projetos que somam R$ 13 bilhões.

·      múltiplas fontes: buscar um pool de financiadores para diluir os riscos entre vários agentes, inclusive abrindo as sociedades propositalmente, específico ao mercado de capitais, de modo a oferecer títulos de até 30 anos, com pagamento de juros mensais, o que pode atrair os fundos de pensão.

·      novos instrumentos dos mercados de seguros para melhorar a mitigação de riscos.

·      instrumentos do mercado de capitais com possibilidade de saída, a exemplo da oferta de títulos garantidos por uma instituição financeira pública, que se comprometeria a comprar os papéis em prazo e condições pactuados em contrato (PUT).

·      participação na licitação somente dos concorrentes que comprovarem previamente suas fontes de financiamento.

·      gestão compartilhada do contrato de financiamento para evitar disputas judiciais.

·      o risco de receita é o mais fundamental de todos os fatores desconhecidos envolvidos em projetos de PPP.

·      os fluxos de receita são geralmente determinados por dois fatores:

ü  níveis de utilização;

ü  tarifas.

·      a disponibilidade de informações históricas confiáveis documentando os níveis de elasticidade do preço e da demanda varia nos diferentes setores. No setor de águas, por exemplo, é provável que esteja disponível um volume muito grande de informações, entretanto, o custo de fornecer água pode ter sido subsidiado no passado, tornando mais difícil determinar como os consumidores teriam se comportado em face de um preço não subsidiado.

·      o risco inerente é associado à formação de uma parceria com desconhecidos. Isso é acentuado durante um processo de licitação pública, que não permite períodos prolongados de negociação que facilitem a criação de um certo grau de conhecimento e confiança.

·      os principais riscos são os de que a parte privada demonstre não ter competência suficiente e/ou não seja capaz de entregar os serviços segundo as especificações iniciais. Isso pode ocorrer em razão de ofertas mal analisadas, ou porque as ofertas foram projetadas para conquistar o contrato com a esperança de recuperar os custos em um estágio posterior. Em ambos os casos, a avaliação das propostas deve tentar identificar tais situações.

·      os principais riscos estão diretamente ligados a uma má concepção inicial do projeto de engenharia, e que podem ter distorções de custos, fluxo de caixa, atraso na execução do projeto, entre outros.

·      o custo de capital para a construção de qualquer projeto é um dos fatores fundamentais sobre o qual o financiamento é baseado, e quando se incorre em excesso de custos, a viabilidade financeira de uma concessão pode ser posta em risco. Uma definição falha do projeto, condições geológicas desconhecidas ou especificações de segurança mal definidas podem ter efeitos ponderáveis sobre o custo de capital da construção.

·      o endividamento é uma característica de praticamente todas as concessões, e quando os recursos são captados no exterior, as flutuações cambiais podem ameaçar a viabilidade do projeto. Esse risco pode ser exacerbado quando o governo exige que as concessionárias obtenham em fontes estrangeiras uma  determinada parcela de seus financiamentos.

·      avaliações da solidez inerente e da estabilidade das instituições políticas locais são comuns em finanças, e são refletidos nos ratings de obrigações atribuídos por agências de classificação de crédito de renome internacional. Na medida que aumenta o risco político, o mesmo acontece com o custo de obtenção de financiamento.

·      a longa duração da maioria dos contratos de concessão e  a aversão comum ao aumento nas tarifas tornam os projetos de PPP particularmente suscetíveis ao risco político. Isso é exacerbado quando novos governos fiscalizam projetos impopulares estimulados pelas administrações anteriores.



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