Empreendedor público - gestor de projetos

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Capítulo II:
Planejamento estratégico, indicadores de desempenho, abrangência e metodologia, responsabilidade fiscal, responsabilidade dos gestores

O Governo do Estado de São Paulo presta mais de 2.000 serviços para seus cidadãos, por meio de aproximadamente 350 unidades vinculadas e 23 secretarias de estado.

Cada processo dessa enorme organização implica mobilização de indivíduos, recursos e tecnologia que atendem, diretamente, a mais de 40 milhões de pessoas.

Dentre os principais desafios que se impõem hoje aos modernos administradores públicos, estão a ampliação das competências para administrar e o aprofundamento do controle do Estado pela sociedade.

A melhoria da gestão tem por objetivo propiciar condições para que mais e melhores serviços públicos sejam produzidos, da forma mais eficiente possível.

Para que isso ocorra, os recursos de que o estado dispõe devem ser utilizados de forma estratégica.

A criação da Secretaria de Gestão Pública, com o objetivo de fortalecer a capacidade de governar, demonstra a importância que o Governo do Estado de São Paulo atribui a essas questões.

Para a modelagem do conceito e a criação da Secretaria de Gestão Pública do Estado de São Paulo, foram fundamentais o compromisso político, a responsabilidade do governo com a sua coletividade e a certeza de que todos os programas, projetos e ações devem estar voltados, prioritariamente, para os cidadãos.

Partindo dessas premissas, a missão e as diretrizes definidas pela Secretaria de Gestão visam a transformar a Gestão Pública, para que responda com eficiência e eficácia aos desafios e problemas que a sociedade apresenta, propondo soluções.

·      o processo de construção de um sistema de indicadores de desempenho esclarece os objetivos estratégico, governamental, tático e operacional;

·      além de identificar um número de vetores críticos que determinam os objetivos estratégicos, produz impactos ao ser utilizado, induzindo mudanças baseadas em fatos para viabilizar processos gerenciais críticos;

·      tais indicadores fornecem a estrutura necessária para a tradução da estratégia governamental em termos operacionais;

·      destaca os processos mais críticos para a obtenção de um desempenho superior e para atender aos clientes,  administradores, executivos, legisladores, e; em geral, essa identificação revela processos internos totalmente novos, nos quais a organização deve buscar a excelência para que sua estratégia seja bem sucedida;

·      as metas de aprendizado e de crescimento expõem os movimentos operacionais para projetos significativos na reciclagem de funcionários, na tecnologia, nos sistemas de informação e na melhoria dos procedimentos organizacionais;

·      esses projetos - em pessoal, sistemas e procedimentos -, produzem inovações e melhorias importantes para os processos internos de projetos (empreendimentos), para os clientes e, por fim, para os cidadãos;

·      o sistema de indicadores de desempenho, como ação estratégica, tem a função de relacionar todas as áreas governamentais:

  ü  esclarecer e traduzir a visão da estratégia a ser seguida e facilitar a formação de tomadas de decisões baseadas em consenso;

        ü  também esclarecer e traduzir as intenções dos políticos, conselheiros, diretores e chefias em cargo de direção;

       ü  implantar cronogramas, metas e marcos bem definidos a serem seguidos, segundo as diretrizes estratégicas estabelecidas;

     ü  articular e compartilhar as responsabilidades, fornecendo feedback das ações, facilitando as não conformidades e corrigindo os rumos do planejamento estratégico nos seus três níveis: governamental, tático e operacional;

      ü  como os indicadores de desempenho são desenvolvidos por um grupo de executivos, o resultado é um modelo consensual do governo inteiro, para o qual todos prestaram suas contribuições. Os objetivos, assim, tornam-se uma responsabilidade funcional conjunta do grupo executivo e passam a funcionar como ponto de referência para uma série de importantes processos gerenciais baseados em equipes;

      ü  produzir consenso e trabalho em equipe entre todos os executivos, independentemente de suas experiências de trabalhos anteriores ou de suas habilidades funcionais.

·       o processo gerencial de planejamento e estabelecimento de metas permite que o governo:

        ü  quantifique os resultados pretendidos a longo prazo;

        ü  identifique mecanismos e forneça recursos para que os resultados sejam alcançados;

        ü  estabeleça referenciais de curto prazo para as medidas financeiras e não financeiras dos indicadores de desempenho.

·      os governos da era da informação serão bem sucedidos ao investir e ao gerenciar seus ativos intelectuais. A especialização funcional tem que ser integrada a processos de projetos (negócios) baseados no cliente;

·       a produção em massa e os serviços e produtos padronizados devem ser substituídos pela oferta de produtos e serviços inovadores, com flexibilidade, eficácia e alta qualidade; que possam ser individualizados de acordo com segmentos de clientes alvo;

·       a inovação e a melhoria de produtos, serviços e processos nascerão da reciclagem dos funcionários, pelo uso de tecnologia de informações e de procedimentos organizacionais estrategicamente alinhados;

·       à medida que as organizações investem na aquisição dessas novas capacidades, seu sucesso (ou fracasso) não pode ser motivado ou medido a curto prazo pelo modelo tradicional da contabilidade financeira;

·       indicadores de desempenho são novos instrumentos que integram as medidas derivadas da estratégia e, sem menosprezar as medidas financeiras do desempenho passado, eles incorporam os vetores do desempenho financeiro futuro;

·       esses vetores que abrangem as perspectivas do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento; nascem de um esforço consciente e rigoroso de tradução da estratégia organizacional em objetivos e medidas tangíveis;

·       os indicadores de desempenho, no entanto, são mais do que um novo sistema de indicadores. Governos inovadores utilizam-no como a estrutura organizacional básica de seus processos gerenciais e é possível desenvolver os indicadores de desempenho, inicialmente, com objetivos relativamente restritos: esclarecer, obter consenso, focalizar estratégia e depois comunicá-la a toda a empresa;

·       o verdadeiro poder do sistema de indicadores de desempenho se manifesta, todavia, quando deixa de ser um sistema de medidas e se transforma em um sistema de gestão estratégica e, também, conforme cresce a adoção dos indicadores de desempenho. Governos constatam que ele pode ser utilizado para:

        ü  esclarecer e obter consenso em relação à estratégia;

        ü  comunicar a estratégia para todos os segmentos do governo e da sociedade;

        ü  alinhar as metas departamentais e pessoais à estratégia;

        ü  associar os objetivos estratégicos a metas de longo prazo e orçamentos anuais;

        ü  identificar e alinhar as iniciativas estratégicas;

        ü  realizar revisões estratégicas periódicas e sistemáticas;

        ü  obter feedback para aprofundar o conhecimento da estratégia e aperfeiçoá-la.

Com o objetivo de colocação da estratégia na prática, para o governo devemos considerar que:

·       o conjunto integrado de medidas de desempenho decorrente da estratégia do governo dá suporte a essa estratégia em toda a organização;

·       diversas ações de melhoria, inicialmente, resultam em gastos de energia, duplicação de esforços e custos adicionais, porém, a medida que o processo se instala, as dificuldades iniciais desaparecem e passam a ser elementos centrais de um sistema de gestão;

·       o sistema de indicadores de desempenho permitem incluir, em um único relatório, elementos que fazem parte da estrutura competitiva do governo; como desenvolvimento da orientação para as instituições financeiras, segurança e firmeza de propósitos junto aos clientes, redução dos tempos de resposta sobre a qualificação do governo , melhoria da qualidade no relacionamento comercial, ênfase nos trabalhos já realizados, ênfase do trabalho em equipe, redução do tempo de conhecimento de novos serviços, empreendimentos e trabalhos realizados nas várias regiões do país entre outros.

·       ao estabelecer o sistema de indicadores de desempenho operacional observa-se que:

       ü  protege contra a subotimização do governo  e de suas estratégias;

       ü  permite analisar, por exemplo, se as melhorias em determinada área não foram alcançadas em detrimento dos objetivos de outros departamentos;

       ü  a administração traduz sua estratégia em medidas de desempenho que os empregados possam entender e pelas quais façam algo.

As principais medidas para o sucesso na análise do sistema de indicadores de desempenho consistem em:

·       estabelecer corretamente as prioridades relevantes ao objeto estratégico principal da organização; sobre quais fatores devem ser consideradas, balanceadas e fáceis de interpretar;

·       todas as atividades da organização precisam estar sujeitas a medições, pois podem contribuir decisivamente na formação da estratégia;

·       ocorrências de conflitos entre responsáveis, resultando na diminuição do nível de eficiência do fluxo de informações;

·       assegurar que as informações possam ser conclusivas e instrumentos de comparação com outros concorrentes;

·       estabelecer corretamente as informações que devam ser consideradas e possuir sempre uma fonte segura de comparação. Caso contrário, não se consegue concluir qualquer tipo de análise;

·       estabelecer prazos, períodos que realmente possam ser realizados e dar meios para a sua obtenção, e o intervalo de tempo entre análise e implementação não pode ser muito longo nem muito curto;

·       adotar abordagens de cima para baixo e vice-versa, para que as medições estejam fundamentadas nos objetivos estratégicos do governo  e, conseqüentemente, conduzir o resultado na melhor direção;

·       tomar precauções para que as medidas de desempenho possam ser claras e sempre com objetivo de encorajar a melhoria do processo, não penalizar a falta de desempenho; Abrangência dos Indicadores de Desempenho.

Todo projeto (negócio) pode usar o benchmarking, ele colabora na comparação estatísticas, controle de custos e, mais ainda, na formação dos processos e na elaboração dos procedimentos estratégicos do governo.

É um processo que compara as atividades do governo e de seus similares, identifica oportunidades para projetos (negócios, investimentos) e oferece recursos no momento necessário para a troca de atividades do governo.

Entre outras potências do benchmarking podemos citar:

·       oportunidades

       ü  a forma mais simples é a comparação de custos com seus similares (semelhantes);

       ü  compara performance de indicadores chaves: patrimônio, licitações, ativos, saúde, esporte, educação, finanças, liquidez imediata, empréstimos, capacidade de endividamento, entre outros;

       ü  outra maneira de comparação é a qualidade dos serviços e produtos ofertados;

       ü  comparação entre os processos e a tecnologia de produção;

       ü  é usado também para comparar negócios (parcerias) e níveis estratégicos;

       ü  permite avaliar a possibilidade de projetos dos similares (semelhantes).   

·       planejamento

       ü  procedimentos operacionais para diferentes partes de um projeto;

       ü  facilidades técnicas e força operacional para trocas de objetivos;

       ü  treinamento oportuno para implementação de novos projetos ou adaptação e reformulação dos existentes, conforme a necessidade de mercado;

       ü  compara performance de indicadores chaves;

       ü  compara o estilo e estrutura de sua administração.

·       parceiros

        ü  utilização de parceiros internos e externos (PPPS) no melhor de sua performance;

        ü  compara performance de indicadores chaves;

        ü  compara processos com similares de outros governos;

        ü  compara a ética nos sistemas de informação;

        ü  identifica parceiros individuais que possam proporcionar novas ideias.

·       coleta de Informações

        ü  atenção especial àquelas organizações a que se queira fazer comparações;

        ü  exploração dos objetivos e estudos e ênfase para os benefícios das informações;

       ü  atenção ao momento adequado para se obter as informações de mercado e de seus similares (semelhantes);

        ü  obtenção dos principais indicadores de performance;

        ü  obtenção dos principais processos;

        ü  informações da estratégia de seus principais similares (semelhantes);

        ü  informações dos custos de seus principais similares (semelhantes);

        ü  informações do foco principal de seus principais similares (semelhantes);

        ü  informações das principais performances de indicadores chaves;

·    integração e harmonização do sistema de indicadores de desempenho - consiste em assegurar que os diversos indicadores sejam adequadamente harmonizados e gerenciados de forma a dar consistência nas suas conclusões;

·     grau de realização e de melhoria - o sistema de indicadores de desempenho, quando transformado em índice GR (grau de realização - relação entre a medida do indicador e sua meta) e GM (grau de melhoria - relação entre a medida do indicador no período e no período de referência anterior), possibilita o acompanhamento numérico do andamento dos objetivos e aspirações estratégicas;

       ü e serem considerados nas interdependências entre causa e efeito dos indicadores de desempenho.

·     interdependência - por meio desta metodologia e do uso de ferramentas de causa e efeito, correlacionam-se todos os indicadores de um governo. A transformação dos indicadores em GR e GM também proporciona o delineamento matemático e sua probabilidade;

       ü  e serem observados os pontos críticos que poderão influenciar de forma mais decisiva a análise de desvios dos indicadores propostos.

·     pontos críticos – para cada área de atuação do governo e de seus projeto (negócios, investimentos, entre outros) deve-se identificar as relações críticas de interdependência, devido à constatação de que um indicador de desempenho pode estar refletindo efeitos de causas de outros. Sua projeção poderá determinar outras ações de correções de rumo da empresa ou de quaisquer outras áreas de ação;

       ü  para que o sistema de indicadores de desempenho possa ser aplicado com sucesso, deve-se realizar uma matriz de orientação e de integração na execução dos mesmos e um manual de aplicação.

·     matriz de indicadores – cada governo possui suas próprias características de atuação e evolução, as matrizes formadoras do conjunto de indicadores, que deverão servir de base para uma análise em conjunto dos diversos indicadores e concluírem sobre as ações passadas e projeção para o futuro. Deverão ser baseados na estratégia a longo, médio e curto praz,; porém, eficientes e conclusivas. Portanto, dentro do escalonamento de responsabilidades de um governo, ocorrem indicadores que são aplicados de forma pontual, enquanto outros se reproduzem por toda área governamental;

·     manual de indicadores – cada governo deve possuir seu manual de procedimentos para a execução do processo de medição por indicadores de desempenho; definindo com clareza a sua finalidade, responsabilidade, interdependência de causa e efeito; realizando treinamentos e a forma de seu monitoramento ao longo de sua execução;

      ü  é muito importante a divulgação pelo governo e seus departamentos, portanto, deve possuir um sistema de comunicação eficiente.

·     comunicação – o processo e o procedimento do sistema de comunicação pode ser um processo de sucesso ou insucesso do sistema de controle de indicadores de desempenho de um governo, pois, pode dificultar o monitoramento e sua análise crítica.



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