Ativos: manutenção e conservação

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Capítulo I

Diretrizes gerais para o entendimento de ativos

18.1. Abordagem da gestão de projetos por modelagem e interdependência de processos de trabalho

18.1.1. Introdução

Devemos entender, primeiramente, o que é “processo”:

·      um conjunto de atividades voltadas para uma finalidade definida e específica que gera um serviço ou produto, compreendido ou não nos planos e projetos e que pode ser classificado em duas categorias principais:

ü  aqueles voltados à organização e que complementam as atividades do projeto;

ü  aqueles voltados ao produto/serviço.

A abordagem por processos é a compreensão e gerenciamento da organização por meio de processos que geram produtos/serviços, estes podem ser:

ü  macros, como o processo de gestão, administrativos;

ü  micros processos como operacional;

entre outros tantos, para a melhoria do desempenho e a agregação de valor para as partes interessadas.

18.1.2. Estratégia, estrutura organizacional e processos

18.1.3. Fundamentos para a instalação de um processo

·       deve ser planejado através de metas bem definidas, para que a coerência dos atributos e valores possam ser agregados na obtenção do produto/serviços;

·       deve ser sistemático, levando-se em consideração todas as interdependências que ocorrem entre os vários processos na obtenção do produto e serviços;

·       deve-se ter conhecimento das condições operacionais do processo para a obtenção do produto/serviço;

·       deve-se ter o conhecimento do processo capaz de atingir as metas de qualidade do produto/serviço:

ü  informações a respeito de como operar, controlar e executar o processo para a obtenção do produto/serviço;

ü  conhecimento da capacidade de processos alternativos.

·       o processo deve ter legitimidade perante a organização e os canais autorizados.

18.1.4. Processo e trabalho

Todo trabalho realizado numa organização faz parte de um processo, não existe um serviço ou produto sem um processo.

Todo processo concentra o foco no que realmente interessa: o trabalho; Portanto, é considerado uma ferramenta para a implantação do planejamento estratégico.

18.1.5. Modelagem e interdependência de processos de trabalho

18.1.6. Apresentação dos processos em forma de fluxograma

 A visualização da sequência das operações, por meio do fluxograma, permite avaliar a lógica de raciocínio, evitando-se interrupções, superposição e transportes desnecessários, com foco nos detalhes das atividades que participam de cada evento, e tendo como objetivo a execução e análise, adquirindo conhecimento sobre o processo, inclusive para definir e implementar o aperfeiçoamento dos processos

18.1.7. Mapeamento da necessidade de processos

A organização precisa identificar seus processos a partir da estratégia, e gerenciá-los com enfoque sistêmico e integrado.

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18.1.7.1. Processo elementar e processo complexo

Para efeito de gestão da organização, o termo 'processo' possui várias definições, todas muito análogas, porém é muito importante fazermos a seguinte distinção:

·      processo elementar - é aquele que, praticamente, possui uma única atividade, sem maiores vínculos com outros processos.

·      processo complexo – é composto por uma interdependência de processos, muitos deles elementares, com ocorrência sequencial, cada qual influenciando os demais.

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18.1.7.2. Controlar os processos

18.1.8. Reunião e decomposição dos processos

18.1.9. Gestão de processos

A gestão de processos da organização, incluindo o projeto do produto/serviço com foco no cliente, envolve todas as áreas de conhecimento da empresa, incluindo os setores e unidades, a fim de suportar sua estratégia, seus planos de ação e a operação eficaz de seus processos, definidos como:

·     conjunto de recursos e atividades inter–relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas), observando-se que os insumos (entradas) de um processo são, geralmente, produtos (saídas) de outro processo, e, ainda que os processos em uma organização sejam geralmente planejados e realizados sob condições controladas para agregar valor, deve-se levar em consideração que:

ü     recursos podem incluir gerenciamento, serviços, pessoal, finanças, utilidades, equipamentos, técnicas e métodos, numa sequência de etapas ou ações sistemáticas;

ü    o processo poderá exigir a documentação da sequência de etapas por meio de especificações, procedimentos e instruções de trabalho, bem como a definição adequada das etapas de medição e controle.

18.1.10. Gestão de processos de agregação de valor

São os processos por meio dos quais uma organização gera benefícios para os seus clientes e para o negócio da organização.

Os processos de agregação de valor diferem muito entre as organizações, dependendo de muitos fatores:

ü  os quais incluem a natureza dos produtos/serviços;

ü  como são produzidos e entregues;

ü  relacionamento com os fornecedores, clientes e a sociedade;

ü  importância da pesquisa e desenvolvimento, tecnologia, requisitos ambientais e estratégias de crescimento.

Os processos de agregação de valor são usualmente classificados em processos principais do negócio e processos de apoio.

18.1.11. Gestão de processos: principais do negócio (fim ou primários)

Processos que agregam valor diretamente para os clientes, e estão envolvidos na geração do produto e sua comercialização e transferência para o comprador, bem como na assistência após a venda e disposição final.

18.1.12. Projeto para processos críticos

Processos críticos são aqueles que podem apresentar sérios problemas para a obtenção de um produto, ou mesmo um projeto.

O planejamento para esses processos deve, obviamente, incluir:

ü  amplas margens de segurança na sua formulação;

ü  disposições à prova de falhas;

ü  treinamento e exames de qualificação para o pessoal operacional;

ü  planejamento adequado do controle de indicadores de desempenho.

18.1.13. Arquitetura organizacional com base em processos

18.1.14. Gestão de processos organizacionais

Processos que estão diretamente ligados à instituição, propósitos e porte da organização e na obtenção dos principais produtos/serviços relacionados diretamente à atividade da organização, incluindo-se a descrição dos principais processos de produção ou de prestação de serviços, geradores dos principais produtos/serviços.

18.1.15. Grupo de processos

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18.1.15.1. Grupos de processos e sua organização

A gestão de processos relativos à organização e aos produtos podem ser enquadrados sob dois aspectos:

ü  processos relacionados com a empresa;

ü  processos relacionados com projetos.

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18.1.15.2. Grupos de processos relacionados com a empresa e sua organização

Os processos relacionados com a empresa e sua organização encontram-se detalhados no livro “Planejamento e Gestão de Empresas”

·         processos das áreas de conhecimento e responsabilidades;

·         processos da excelência e da qualidade;

·         processos ambientais;

·         processos administrativos;

·         processos dos riscos;

·         processos do planejamento estratégico e plano de negócios;

·         processos dos indicadores de desempenho e balanced scorecard;

·         processos do orçamento corporativo;

·         processos da estratégia para a criação e desenvolvimento de um projeto;

·         processos da estratégia do fluxo de caixa;

·         processos da estratégia integrada de custo e venda.

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18.1.15.3. Grupos de processos relacionados com o projeto e sua organização

 Processos diretamente relacionados à geração de valor agregado para os clientes internos e externos, associados à prestação de serviços e criação de produtos necessários para atender as necessidades dos empreendedores, clientes e da sociedade. Compreendem, normalmente:

·         os processos de projeto de arquitetura /designer;

·         processos de produção (fabricação de bens ou prestação de serviços);

·         processos de execução e de entrega (expedição, transporte e distribuição de bens ou conclusão de um serviço) do produto;

·         processos de operação;

·         processos de assistência técnica e/ou pós-ocupação;

·         processos de assistência técnica e/ou pós-entrega;

·         satisfação dos clientes internos e externos.

·         no serviço público, são também conhecidos como processos-fim.

Apresentamos a seguir os grupos de processos que determinam a obtenção de serviços e produtos, e que se encontram detalhados nas seções seguintes:

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18.1.15.4. Gestão de processos de apoio

Processos que sustentam os processos principais do negócio e a si mesmos, fornecendo produtos/serviços e insumos adquiridos, equipamentos, tecnologia, softwares, recursos humanos e informações.

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18.1.15.4. Gestão de processos de apoio

Processos que sustentam os processos principais do negócio e a si mesmos, fornecendo produtos/serviços e insumos adquiridos, equipamentos, tecnologia, softwares, recursos humanos e informações.

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18.1.15.5. Gestão de processos relativos aos fornecedores

Processos que estão diretamente ligados a qualquer organização que forneça bens e serviços, e esta interdependência entre a organização e seus fornecedores (internos e externos) potencializa formas de agregar valor.

A utilização desses bens e serviços pode ocorrer em qualquer estágio do projeto, produto, serviço, produção e uso dos produtos, e assim, fornecedores podem incluir distribuidores, revendedores, prestadores de serviços terceirizados, transportadores, contratados e franquias, bem como os que suprem a organização com materiais e componentes, devendo-se incluir também os prestadores de serviços das áreas de saúde, treinamento e educação.

18.2. Estratégia para a criação dos ativos de um projeto

18.2.1. Introdução

Selecionar projetos para uma empresa é uma função importante devido às exigências e às necessidades de se agregar valores para a organização, podendo-se dividir em projetos internos e externos.

·     projetos internos: são normalmente investimentos aplicados diretamente na empresa (organização) e visam:

ü  aprimorar, em departamento, a técnica de execução de seus trabalhos e sua produtividade;

ü  melhorar a imagem da organização;

ü  otimizar as operações e melhorar os rendimentos dos equipamentos;

ü  desenvolver e aprimorar um produto já existente;

ü  desenvolver uma nova estratégia de marketing;

ü  desenvolver soluções técnicas que possam proporcionar uma melhoria no sistema de comunicação da empresa.

·     projetos externos: são, normalmente, investimentos aplicados na obtenção de novos produtos e são fontes que aumentam as receitas da empresa e visam:

ü  ampliar a faixa de mercado compatível com as competências da empresa;

ü  rentabilidade compatível com o capital aplicado pelos acionistas;

ü  fixar novas tecnologias que devem estar dentro da capacidade da empresa;

ü  agregar pessoal adequado para liderar projetos de impacto numa nova faixa de mercado;

ü  contribuir para a imagem pública e empresarial da empresa.

Em conclusão, os projetos devem se identificar com as competências básicas da empresa (organização) e trazer benefícios técnicos, econômicos, sociais e ambientais.

18.2.2. Pequenos projetos

Normalmente, as empresas necessitam de pequenos projetos para fazer ajuste em produtos, processos, serviços de pequena monta, e que duram pouco tempo para serem implementados. Por exemplo, a aquisição de um software na área de engenharia, contabilidade, custos, um programa especifico de manutenção. Um projeto de pequena expressão monetária também necessita de recursos, tempo para adaptação, acompanhamento na fase de implantação, caso contrario estará sujeito ao fracasso técnico e econômico.

A regra básica para a gerência de um pequeno projeto envolve uma análise de identificação das necessidades, planejamento do projeto, uma pesquisa e coleta de informações (internas e externas à empresa), análise dos dados coletados e sua filtragem para desenvolver e avaliar alternativas de procedimentos (complexidade) e apresentação de recomendações, seus custos de aquisição e de implantação, seu ciclo de vida, além do envolvimento dos interessados na implantação (incluindo-se a fase de treinamento) para a operação do projeto.

18.2.3. Projetos de maior complexidade

Quando, em razão de sua importância, um único projeto exige ações exclusivas, tecnologia de ponta, conhecimentos específicos, altos investimentos e, como consequências maiores, riscos que podem comprometer a empresa, ou mesmo aquela que se encontra em um processo de evolução e amadurecimento de seu ciclo de vida, torna-se necessário uma gerência específica para tratar da criação e desenvolvimento de um projeto.

Esta gerência pode ser realizada através de consultores externos, ou mesmo através de empresas especializadas na gerência de implantação de projetos. Por exemplo: implantação de uma fábrica de papel celulose; usina hidroelétrica; indústria química; shopping center.

18.2.4. Áreas interessadas e de conhecimento

Estamos assistindo à uma mudança de atitudes nas filosofias da gerência dos procedimentos de trabalho em grupo, enfocando atitudes de “responsabilidade, consentimento, confiança e consenso”, visando principalmente os seguintes pontos: formação da matriz de interessados (internos e externos à empresa) no desenvolvimento do projeto; formação da matriz de conhecimentos que envolvem os objetivos do projeto; matriz de descentralização total das tomadas de decisões; confiança que as equipes executam suas funções com competência; estabelecimentos de processos que devam servir de parâmetros à organização; confiança na comunicação entre os interessados na evolução do projeto; as soluções são tomadas em consenso, entre outros; programas de treinamento.

Toda organização tem partes interessadas, tendo cada parte necessidades e expectativas. As partes interessadas das organizações incluem:

·         clientes e usuários finais;

·         pessoas na organização;

·         proprietários / investidores (tais como acionistas, indivíduos ou grupos, incluindo o setor público, que tenham um interesse especifico na organização);

·         fornecedores e parceiros;

·         sociedade na figura da comunidade e do público atingido pela organização ou seus produtos.

A seguir, apresentamos as princpais áreas de uma empresa associadas aos conhecimentos de cada atividade, lembrando que cada uma destas podem recorrer a consultores especializados e externos à empresa:

1.     Acionistas: planejamento estratégico e seus riscos técnicos, econômicos, ambientais e sociais; investimentos e forma em termos de capital; rentabilidade; formação da matriz de gestão corporativa de decisões; aprovação das intenções, da avaliação do projeto; consolidação do plano; equipe de implantação e operação do projeto e demais ações pertinentes à particularidade do projeto, tais como qualidade do projeto e imagem da empresa.

2.     Conselho: participa na orientação do plano estratégico da empresa e dos projetos mais específicos e demais ações pertinentes à particularidades do projeto, tais como qualidade do projeto e imagem da empresa.

3.     Presidência: tem a responsabilidade da formação da matriz de gestão corporativa de decisões e da matriz de gestão operacional orçamentária corporativa, coordena as atividades de definição e implantação dos projetos específicos e demais ações pertinentes à particularidade do projeto, tais como qualidade do projeto e imagem da empresa

4.     Marketing: participa e monitora a criação de um novo projeto, desenvolve estratégicas de avaliação de mercado e dos clientes, acompanha a implantação dos projetos e avalia as áreas de produção, engenharia, aquisições, patrimônio econômico e financeiro junto aos clientes e ao mercado, além de monitorar os riscos, qualidade, meio ambiente e imagem da empresa e do projeto.

5.     Qualidade e Controle Tecnológico: participa da criação do plano da qualidade do projeto, sua aplicação e monitora a sua execução, levando a cultura da qualidade da empresa para dentro do projeto, incluindo os laboratórios que ensaiam materiais, componentes e equipamentos do ativo.

6.     Administração: participa da formação da projeção do balanço contábil, social e ecológico na implantação de um projeto, traz também informações adicionais e específicas na implantação de um projeto, além de monitorar os riscos do projeto.

7.     Projetistas e Arquitetos: elaboram estudos preliminares com a descrição funcional que incluem: localização, principais requisitos, limitações, programas etc.; projeto básico - conjunto de elementos necessários e suficientes, com nível de precisão adequado para caracterizar a obra ou serviço, ou complexo de obras ou serviços, elaborado com base nas indicações dos estudos técnicos preliminares, que assegurem a viabilidade técnica e o adequado tratamento do impacto ambiental do projeto, qualidade e controle tecnológico e que possibilite a avaliação do custo da obra e a definição dos métodos e do prazo de execução, finalmente o projeto construtivo, que baseado no projeto básico, detalha todos os elementos que compõem a execução de um projeto.

8.     Engenharia: elabora o planejamento técnico (análise, período que deve ser implantado, análise dos eventos mais simples e mais complexos, organização dos eventos, níveis de produção, suprimento) e orçamentário (custos, fluxo de caixa) de um projeto, entre outros, além de monitorar os riscos, qualidade, meio ambiente e imagem da empresa e do projeto.

9.     Econômico – Financeiro: elabora e implanta o plano de investimentos e a obtenção de recursos para a sua implantação, controla a aplicação dos recursos, além de monitorar os riscos e a imagem da empresa e do projeto.

10.  Patrimônio: elabora, implanta e monitora o plano de gestão técnica, econômica e financeira do projeto relacionados aos equipamentos a serem implantados, além de monitorar os riscos, qualidade, meio ambiente, imagem da empresa e do projeto.

11.  Aquisições: elabora, implanta e monitora o plano de gestão de aquisições de fornecedores, condiciona na origem a qualidade final do produto, formação de parcerias, entre outros, além de monitorar os riscos, qualidade, meio ambiente e imagem da empresa e do projeto.

12.  Recursos Humanos: elabora, implanta e monitora a matriz de gestão operacional de implantação de um projeto, inclusive a parte de treinamento, além de monitorar os riscos, qualidade, meio ambiente, social e imagem da empresa e do projeto.

13.  Implantação: elabora o plano de implantação do projeto, monitora a gestão técnica, econômica e financeira do projeto até o momento de sua entrega definitiva para o pessoal de operação, além de monitorar os riscos e ações relacionados ao meio ambiente, qualidade, social e da imagem da empresa e do projeto.

14.  Comunicação: elabora o plano de implantação de comunicação do projeto, monitora as informações, entre as várias áreas da empresa e seus clientes externos, relacionadas com o projeto.

15.  Riscos: coordena os riscos das diversas áreas da empresa, desde a intenção da execução de um projeto até a efetiva entrada em operação, e monitora as informações das diversas áreas de conhecimento.

16.  Sistema de Informática: coordena a implantação dos programas de informática, ações na internet e na intranet, do projeto na empresa e suas áreas de conhecimento.

17.  Meio Ambiente: elabora o plano de intenções do projeto, relacionando as prioridades ambientais da empresa e da sociedade civil, de acordo com as leis ambientais do país e monitora sua aplicação

18.  Ações Legais: fontes governamentais, instituições relacionadas à área em que se desenvolve o projeto (CREA, PMS, órgãos federais, estaduais, municipais, entidades de classe, sindicatos), ações políticas, legislações sobre o financiamento do projeto, segurança, aspectos sociais do projeto, associações, institutos.

19.  Controller: tem a finalidade de monitorar todo o processo técnico e econômico do projeto, realizando, inclusive, as auditorias necessárias para dar maior segurança ao desenvolvimento dos trabalhos.

20.  Administração Pública: atua em todos os âmbitos e influi em todos os processos.

21.  Comitê para a Implantação do Projeto: formado por pessoas com conhecimento na área do projeto a ser desenvolvido, cultura, flexibilidade nas suas ações e que deverá se relacionar diretamente com o Líder do projeto além de saber se relacionar com os acionistas, conselho, diretores.

22.  Líder para a Implantação do Projeto: líder de implantação de um projeto, que tem conhecimento na área do projeto a ser desenvolvido, cultura, flexibilidade nas suas ações e que deverá integrar a equipe sob seu comando além de saber se relacionar com os interessados mencionados acima.

23.  Equipe de Gestão do Projeto: equipe que deverá realizar a implantação de um projeto, que tem conhecimento na área do projeto a ser desenvolvido, cultura, flexibilidade nas suas ações, entrosada com a direção da empresa e as diversas áreas de conhecimento mencionadas acima. 

24.  Líder para a Operação do Projeto: líder que tem conhecimento na área de operação de um sistema, cultura e flexibilidade para comandar e tomar decisões para a execução do produto final.

 

18.2.5. Ciclo de vida para a implantação de um projeto

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18.2.5.1. Ciclo de vida (estágios)

Projetos são empreendimentos únicos e envolvem, portanto, um certo grau de incerteza e riscos, e cada fase (ou estágio) do ciclo de evolução do projeto compreende contextos bem definidos, a fim de facilitar o seu controle de gerenciamento e estabelecer vínculos bem claros com os interessados envolvidos no projeto, dentro e fora da organização da empresa.

Cada fase (estágio) do projeto é marcada por início, meio e fim, e pela conclusão de um ou mais resultados que caracterizam as atividades principais de um projeto, podendo ocorrer modificações à medida que se fizerem necessárias, mesmo em fases anteriores e que, aparentemente, eram conclusivas, além do mais importante de todos os procedimentos: “decisão sobre prosseguir ou não com o projeto”.

      ·         estágio I – ciclo das intenções para a implantação (estratégico empresarial / tático).

  ü       é o primeiro passo (muita intuição e, na maioria das vezes, pouca razão) para se colocar em jogo a intenção de criar ou desenvolver um projeto, em que a área de marketing tem um passo muito forte, e são colocadas em primeira apresentação a formulação do projeto, primeiros estudos de viabilidade e pontos fundamentais para detalhamento da estratégia a ser pesquisada.

·         estágio II – ciclo de avaliação para a criação e desenvolvimento (estratégico empresarial / tático).

  ü       é o passo da razão, isto é, todos os setores chave da empresa (interessados internos e externos) e consultores passam a detalhar e expor suas convicções na formulação do plano do projeto e a decidir sobre: aspectos políticos, investimentos, rentabilidade do projeto, ações de marketing, definições técnicas, custos de implantação e aqueles operacionais, procedimentos organizacionais, principais parceiros, ações do meio ambiente, entre outros.

·         estágio III – ciclo de consolidação do plano operacional e detalhamento dos seus procedimentos para a criação e desenvolvimento (estratégico tático / operacional).

  ü      é o passo em que se consolida o plano operacional do projeto e realiza-se o detalhamento dos processos operacionais de implantação e operação do projeto, envolvendo-se todos os interessados internos e externos na execução do projeto.

·          estágio IV – ciclo de implantação do projeto (estratégico tático / operacional)

  ü       envolve todos os interessados nas áreas: econômica – financeira; construção, instalações físicas, fornecimento e montagem dos equipamentos do processo de produção até momento da realização dos testes e treinamento da entrada em operação.

·         estágio V – operação do projeto (operacional da empresa)

  ü  envolve o pessoal operacional do projeto que começa a produzir os produtos compactuados com o projeto, atuar com seus fornecedores, clientes, e portanto deve conhecer todo o sistema da cadeia produtiva.

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18.2.5.2. Ciclo de vida comprometida

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18.2.5.3. Ciclo de vida ideal

18.2.6. Orientação para a realização dos processos

A implantação de um projeto, desde a intenção até a operação, está vinculada diretamente a processos e subprocessos necessários para que seja concluído de maneira satisfatória.

Podemos considerar, para as evoluções dos estágios que, desde o ciclos das intenções até os ciclos de avaliação, consolidação, implantação e operação, esta estrutura  de procedimentos permite uma atuação segura para a integração das áreas de conhecimento (acionistas, conselho, presidência, marketing, administração, engenharia, econômico-financeiro, patrimônio, aquisições, recursos humanos, produção, comunicação, meio ambiente ações legais, qualidade, controller, integração), por meio de:

·     processos de coleta de dados de entrada - dados para a formatação das análises;

·     processamento dos dados - ferramentas de análise – processos auxiliares (subprocessos) vinculados à cultura da empresa, interessados internos e externos ao projeto da empresa e de expertes e consultores específicos do projeto em questão, será sempre uma série de operações necessárias para registrar dados e convertê-los em todas as informações de saída desejáveis;

·     e de saída das informações - resultado da análise das entradas e seu processamento para a execução de planejamento e controle, e consequentemente para tomada de decisões, e que servem como subsídios a outras análises subsequentes.

A interligação desses processos depende do projeto e de suas dimensões, mas, de uma forma geral, deveremos considerar para qualquer um dos estágios (ciclos) acima mencionados a seguinte interdependência:

·     processo de inicialização; estabelece a base do projeto como um todo ou um dos estágios, e obtém o compromisso dos interessados (ações, responsabilidades, metas, técnicas, custos entre outros) para com o projeto;

·     processo de planejamento; desenvolvem um plano para orientar a execução das metas do projeto como um todo ou um dos estágios acima mencionados, fixando principalmente as precedências lógica das atividades (fluxogramas, desenhos, metas, estratégias, detalhamento técnico e econômico, recursos humanos e de equipamentos e materiais, entre outros), o controle (avaliação do andamento do projeto nas áreas de conhecimento) e o encerramento do projeto, com ênfase no cumprimento das metas;

·     processo de execução; coordenam os recursos do projeto como um todo ou um dos estágios acima mencionados, tanto humanos como materiais, equipamentos, enfim os insumos, para ser realizado o trabalho descrito no plano (é nesta área que se tem os maiores gastos de implantação de um projeto) e no caso do ciclo de implantação do projeto teremos:

ü  construção (materiais, mão de obra e equipamentos para a execução das instalações referentes a edificações ou similares) que fazem parte do ativo fixo de um projeto, (por exemplo: construção de uma barragem, de um edifício)instalações efetivas de produção que fazem parte do ativo fixo do projeto, teste inicial, final e início de operação (por exemplo, as turbinas que deverão gerar energia de uma hidroelétrica, os elevadores e sistema de inteligência de um edifício);

·     processo de controle; acompanham e medem o desenvolvimento do projeto (principalmente o processo de execução), fazendo ajustes para garantir que ele atinja suas metas;

·     processo de encerramento; concluem formalmente o projeto mediante aceitação do produto e documentam administrativamente o encerramento.

18.2.7. Tipo de projeto (empreendimento)

Tipo I: Usina nuclear, usina hidroelétrica, eclusa, barragem, usina termoelétrica, aeroporto, porto, canais de irrigação, ponte, viaduto, estação de tratamento de água e esgoto, linha de transmissão, subestação, estrada de rodagem, ferrovia, túnel, rede de água e esgoto, drenagem, dragagem, via urbana, metrô, entre outros.

Tipo II: Industrial, hospital, escola, cadeia pública, supermercado, shopping, teatro, cinema, banco, hotel, edifício administrativo, edifico residencial, edifício comercial, conjunto habitacional, condomínio, entre outros.

18.2.8. Natureza do produto

·    natureza do produto pode ser identificada como:

ü     espécie e qualidade;

Ø       espécie: entende-se o produto a ser ofertado;

Ø     qualidade: entende-se claramente a responsabilidade de entregar permanentemente um produto dentro dos padrões previamente estabelecidos e nas quantidades necessárias.

·    para assim proceder, determinados aspectos de natureza serão intensa e nitidamente observados:

ü     entender a concepção e o funcionamento de cada projeto, seu desmembramento, isoladamente e em conjunto para a obtenção de um produto;

ü     respeitar o meio ambiente na obtenção do produto;

ü     conhecer os sistemas construtivos e os seus impactos para a operação;

ü     simular e estudar intervenções de manutenção preventivas, preditivas e eventuais corretivas, estabelecendo toda a logística de como proceder;

ü     garantir a qualidade do produto será identificar medidas de proteção, pondo em risco o projeto, o produto, a segurança e as vidas humanas;

A implantação de um projeto, portanto, deverá primar pelo estabelecimento de um rigoroso controle de qualidade de sua execução, podendo assim garantir que o produto, a espécie, seja ofertado com qualidade e nos volumes solicitados.

18.2.9. Vulto

·    é um desafio gigantesco que requer a captação de elevados recursos financeiros e técnicos, e que deverá envolver o empreendedor, parceiros e as lideranças na consecução desses objetivos.

·    para a equipe do empreendedor, participando dessa tarefa, caberá analisar, criteriosamente, os recursos humanos, técnicos, equipamentos e materiais colocados à disposição para serem realizados os trabalhos;

·    verificar se estão adequados, em quantidade, qualidade, especificações e características técnicas e produtivas, condizentes com o porte do projeto a ser implantado, podendo assim agir, com segurança, na obtenção dos resultados de prazos e custos esperados pelo empreendedor;

·    antecedendo a análise dos recursos do empreendedor, será enfocado o elenco de outros segmentos que detém parcela representativa no êxito dos projetos, como: qualidade dos projetos executivos; obtenção das autorizações ambientais e de desapropriações; apurado estudo das interferências de terceiros; logística de conhecimento dos materiais e equipamentos, isto é, enfocando primordialmente o planejamento;

·    o vulto e o porte do projeto recomenda um estudo e equacionamento sob todos os aspectos citados acima, aliado aos interesses do empreendedor, considerando o menor impacto possível no conforto do cidadão;

É importante a definição do vulto do projeto e sua capacidade de produção, pois muitas vezes pode-se executar um projeto em diversos patamares de produção, atingindo com isto as diversas fases de equilíbrio técnico e econômico.

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