Modelagem e interdependência por processos de trabalho

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Capítulo III

Modelagem e interdependência por processos de trabalho

2.10. Abordagem da gestão por modelagem e interdependência de processos de trabalho

2.10.1. Introdução

Devemos entender, primeiramente, o que é processo:

·   um conjunto de atividades voltadas para uma finalidade definida e específica que gera um serviço ou produto, compreendido ou não nos planos e nos projetos e que pode ser classificado em duas categorias principais:

ü  aqueles voltados à organização e complementam as atividades do projeto;

ü  aqueles voltados ao produto/serviço.

A abordagem por processos é a compreensão e o gerenciamento da organização por meio de processos que geram produtos/serviços. Estes processos podem ser:

·      macros, como o processo de gestão, administrativo;

·      microsprocessos, como operacional.

Entre outros tantos, para a melhoria do desempenho e para a agregação de valor para as partes interessadas.

2.10.2. Estratégia, estrutura organizacional e processos

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2.10.2.1. Introdução

Inicialmente, recordemos a definição de visão sistêmica:

·   visão sistêmica:

Entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo.

·   como este conceito é colocado em prática:

As organizações são constituídas por uma complexa combinação de recursos, interdependentes e inter-relacionados, que devem perseguir os mesmos objetivos e cujo desempenho pode afetar, positiva ou negativamente, a organização em seu conjunto.

Um sistema organizacional pode ser dividido em subsistemas e componentes, com menor grau de complexidade, permitindo maior facilidade no gerenciamento das atividades e dos processos.

Porém, a tomada de decisão, o gerenciamento dos processos e a análise do desempenho da organização devem considerar o conjunto dos subsistemas e suas inter-relações.

A visão sistêmica pressupõe que as pessoas da organização entendam seu papel no todo, as inter-relações entre os elementos que compõem a organização e a importância da integração desta com o mundo externo.

Inclui a focalização de toda a organização na estratégia, o que significa monitorar e gerenciar o desempenho com base nos resultados de negócio e no atendimento, harmônico e equilibrado, às necessidades de todas as partes interessadas.

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2.10.2.2. Fluxograma: estratégia, estrutura organizacional e processos

2.10.3. Fundamentos para a iniciação de um processo

·      deve ser planejado por meio de metas bem definidas, visando à coerência dos atributos e dos valores que possam ser agregados na obtenção do produto/serviço;

·      deve ser sistemático, levando-se em consideração todas as interdependências que ocorrem entre os vários processos na obtenção do produto/serviço;

·      deve-se ter conhecimento das condições operacionais do processo para a obtenção do produto/serviço;

·      deve-se ter o conhecimento do processo capaz de atingir as metas de qualidade do produto/serviço:

ü      informações a respeito de como operar, controlar e executar o processo para a obtenção do produto/serviço;

ü      conhecimento da capacidade de processos alternativos.

·      deve ter legitimidade perante à organização e aos canais autorizados.

2.10.4. Processo e trabalho

Todo trabalho realizado em uma organização faz parte de um processo; não existe um serviço ou um produto sem um processo. 

Quando o domínio dos processos é pleno, há previsibilidade dos resultados, o que serve de base para a implementação de inovações e melhorias.

A organização é um sistema, ou seja, funciona como um conjunto de processos.

Assim, para agregar valor ao negócio, é fundamental mapear os processos da organização, conhecer os seus clientes e suas necessidades e expectativas.

A satisfação do cliente é alcançada pela tradução de suas necessidades e expectativas em requisitos para os produtos e seu desdobramento para cada processo na cadeia de valor.

Isto permite planejar melhor as atividades, pela definição adequada de responsabilidades, usar os recursos de modo mais eficiente, realizar a prevenção e a solução de problemas e eliminar atividades redundantes, o que aumenta a produtividade.

2.10.5. Modelagem e interdependência de processos de trabalho

2.10.6. Apresentação dos processos em forma de fluxograma

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2.10.6.1. Introdução

A visualização da sequência das operações, por meio de fluxograma, permite avaliar a lógica de raciocínio, evitando-se interrupções, superposição, transportes desnecessários, enfocando com detalhes as atividades que participam em cada evento e, tendo como objetivo a execução e a análise, adquirindo conhecimento sobre o processo, inclusive para definir e implementar o aperfeiçoamento dos processos.

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2.10.6.2. Fluxograma: aperfeiçoamento dos processos

2.10.7. Mapeamento da necessidade de processos

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2.10.7.1. Processo elementar e processo complexo

Para efeito de gestão da organização, o termo processo possui várias definições, todas muito análogas, porém é muito importante fazermos a seguinte distinção:

·      Processo elementar - são aqueles que praticamente possuem uma única atividade e sem maiores vínculos com outros processos;

·      Processo complexo - são compostos por uma interdependência de processos, muitos deles elementares, com ocorrência sequencial, cada qual influenciando os demais.

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2.10.7.2. Controlar processos

2.10.8. Reunião e decomposição dos processos

2.10.9. Gestão de processos

A gestão de processos da organização, incluindo o projeto do produto/serviço com foco no cliente, envolve todas as áreas de conhecimento da empresa, incluindo os setores e as unidades de maneira a suportar sua estratégia, seus planos de ação e a operação eficaz de seus processos, e é definida como:

·      conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas), observando-se que os insumos (entradas) para um processo são geralmente produtos (saídas) de outro processo, e, ainda, que os processos em uma organização são geralmente planejados e realizados sob condições controladas para agregar valor, sendo que:

      ü      recursos podem incluir gerenciamento, serviços, pessoal, finanças, utilidades, equipamentos, técnicas e métodos, em uma sequência de etapas ou ações sistemáticas;

      ü      o processo poderá exigir a documentação da sequência de etapas por meio de especificações, procedimentos e instruções de trabalho, bem como a definição adequada das etapas de medição e controle.

2.10.10. Gestão de processos de agregação de valor

São os processos por meio dos quais uma organização gera benefícios para os seus clientes e para o negócio da organização.

Os processos de agregação de valor diferem muito entre as organizações, dependendo de muitos fatores:

·      a natureza dos produtos/serviços;

·      como são produzidos e entregues;

·      relacionamento com os fornecedores, os clientes e a sociedade;

·      importância da pesquisa e desenvolvimento, da tecnologia, dos requisitos ambientais e das estratégias de crescimento.

Os processos de agregação de valor são usualmente classificados em processos principais do negócio e processos de apoio.

2.10.11. Gestão dos principais processos de negócios

Processos que agregam valor diretamente para os clientes e estão envolvidos na geração do produto e sua comercialização e transferência para o comprador, bem como na assistência após a venda e na disposição final.

2.10.12. Arquitetura organizacional com base em processos

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2.10.12.1. Introdução

Como vimos anteriormente no tópico Planejamento e Gestão de Empresas, a abordagem dos sistemas organizacionais por processos se distingue das versões meramente calcadas nos organogramas, formadas por caixinhas e matrizes horizontais, organizações funcionais rígidas.

Não se propõe que o processo seja a única base para o desenho da estrutura organizacional, entretanto uma estrutura organizacional alinhada com os processos é importante para sinalizar quem são os responsáveis pelos grandes processos organizacionais.

A abordagem por processos exige que as interfaces funcionais sejam dinâmicas, continuamente melhoradas e o fluxo de trabalho permeie as diversas unidades funcionais, ou ainda, as áreas de conhecimento de uma empresa.

Uma estrutura organizacional baseada em processos é uma estrutura construída em torno do modo de fazer o trabalho, ou ainda savoir-faire, saber fazer o trabalho.

O relacionamento entre as áreas de conhecimento de uma empresa passaria a ter a seguinte configuração esquemática:

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2.10.12.2. Fluxograma: arquitetura organizacional com base em processos

2.10.13. Projeto para processos críticos

Processos críticos significam aqueles que podem apresentar sérios problemas para a obtenção de um produto ou mesmo um projeto.

O planejamento para esses processos deve, obviamente, incluir:

·         amplas margens de segurança na sua formulação;

·         disposições à prova de falhas;

·         treinamento e exames de qualificação para o pessoal operacional;

·         planejamento adequado do controle de indicadores de desempenho.

2.10.14. Gestão de processos organizacionais

Processos que estão diretamente ligados à instituição, aos propósitos e ao porte da organização e na obtenção dos principais produtos/serviços relacionados diretamente à atividade da organização, incluindo-se a descrição dos principais processos de produção ou de prestação de serviços, geradores dos principais produtos/serviços.

2.10.15. Grupos de processo

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2.10.15.1. Grupos de processos e sua organização

A gestão de processos relativos à organização e aos produtos podem ser enquadrados sob dois aspectos:

·         Processos relacionados com a empresa;

·         Processos relacionados com projetos.

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2.10.15.2. Grupos de processos relacionados com a empresa e sua organização

Os processos relacionados com a empresa e sua organização encontram-se detalhados no tópico Planejamento e Gestão de Empresas:

·         processos das áreas de conhecimento e das responsabilidades;

·         processos da excelência e da qualidade;

·         processos ambientais;

·         processos administrativos;

·         processos dos riscos;

·         processos do planejamento estratégico e do plano de negócios;

·         processos dos indicadores de desempenho e de balanced scorecard;

·         processos do orçamento corporativo;

·         processos da estratégia para a criação e o desenvolvimento de um projeto;

·         processos da estratégia do fluxo de caixa;

·         processos da estratégia integrada de custo e venda.

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2.10.15.3. Grupos de processos relacionados com o projeto e sua organização

2.10.16. Gestão de processos de apoio

Processos que sustentam os processos principais do negócio e a si mesmos, fornecendo produtos/serviços e insumos adquiridos, equipamentos, tecnologia, softwares, recursos humanos e informações.

2.10.17. Gestão de processos relativos aos fornecedores

Processos que estão diretamente ligados a qualquer organização que forneça bens e serviços. Esta interdependência entre a organização e seus fornecedores (internos e externos) potencializa formas de agregar valor.

A utilização desses bens e serviços pode ocorrer em qualquer estágio do projeto, do produto, do serviço, da produção e do uso dos produtos e assim fornecedores podem incluir distribuidores, revendedores, prestadores de serviços terceirizados, transportadores, contratados e franquias, bem como os que suprem a organização com materiais e componentes, devendo-se incluir também os.prestadores de serviços das áreas de saúde, treinamento e educação.

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