Modelagem e interdependência por processos de trabalho

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Capítulo IV

Fases de conceituação de um projeto

2.11. Gestão de um projeto e sua fase de conceituação

2.11.1. Projeto

Para entender a gestão de projeto, em primeiro lugar é preciso saber o que é um projeto.

Trata-se de um empreendimento com objetivo identificável, que consome recursos e é temporário, opera com prazos, datas para início e término, custos e qualidade com o objetivo de criar um produto ou um serviço único e elaborado de forma progressiva.

Entende-se que:

·      os projetos são, em geral, considerados atividades exclusivas de uma empresa;

·      um projeto pode fazer parte de uma estrutura de projetos mais amplos;

·     único, significa que o produto ou o serviço produzido é de alguma forma diferente de todos os outros produtos e serviços semelhantes;

·     temporário, todo projeto possui necessariamente início e fim definidos e o final é alcançado quando todos os objetivos do projeto forem atingidos, quando for nítido que não será mais possível atingi-los ou quando os objetivos não forem mais necessários. 

     Ser temporário não significa que projetos têm curta duração, podemos ter projetos de semanas ou de anos, mas todos possuem fim determinado. 

     Seus objetivos, entretanto, não possuem necessariamente esta mesma característica.

     Por exemplo, o projeto de construção de uma ponte dura alguns meses ou anos, mas seu resultado perdura por muito mais tempo, com data definida para sua vida útil;

·      elaboração progressiva é a característica do projeto que integra os conceitos de temporário e único, significando proceder por etapas sucessivas ou por incrementos, trabalhadas com cuidado e de forma evolutiva, tornando cada vez mais explícitas e detalhadas as características do produto ou do serviço, à medida que a equipe adquire uma melhor e mais completa percepção deste;

·      os projetos são os meios de responder às demandas que não podem ser atendidas pelos limites normais de operação das organizações e podem ser desenvolvidos em todos e quaisquer níveis da organização;

·      os projetos podem envolver desde uma única pessoa até milhares delas; podem durar pouco tempo, dias ou semanas, ou muito tempo, vários anos; envolver recursos financeiros de grande ou pequena monta;

·      podem, ainda, envolver um setor ou unidade da organização ou a organização como um todo ou diversas organizações em consórcios ou parcerias;

·      os projetos são críticos para a realização da estratégia de negócios da organização, pois é o meio pelo qual as estratégias são implementadas;

·      uma empresa qualquer pode gerenciar atividades repetitivas baseadas em padrões históricos, porém o desafio para quem não quer ser apenas mais uma empresa no mercado está em gerenciar atividades nunca tentadas no passado e que podem jamais vir a se repetir no futuro. 

     No mundo atual, os projetos tornam-se aparentemente cada vez maiores e mais complexos;

·      alguns entendem que um projeto deva ser definido como uma atividade multifuncional, pois o papel de líder de projetos tem-se tornado mais o de integrador do que o de um especialista técnico;

·      assim, a gestão de projetos pode ser definida como o planejamento, a programação e o controle de uma série de tarefas integradas de forma a atingir seus objetivos com êxito, para benefício dos participantes do projeto. 

     Dessa forma, percebe-se que o mundo empresarial passou a reconhecer a importância da gestão de projetos, tanto para o futuro quanto no presente.

Partindo-se desse conceito de projeto, inúmeros são os exemplos que surgem, advindos desde as grandes ações em complexos cenários da economia global, até aqueles mais simples, da vida diária de qualquer cidadão.

São exemplos de projetos: o desenvolvimento de um novo produto ou serviço, a implementação de mudanças em uma organização, o desenvolvimento e aquisição de um novo sistema de informação, a implantação de uma obra de engenharia, a condução da campanha política de um candidato ou de um partido, um plano de governo, a construção da carreira de um profissional, uma viagem, e assim por diante.

2.11.2. Programas

Definimos como sendo um conjunto de projetos, por exemplo, programa de saneamento para um estado com vários projetos para diversas cidades.

2.11.3. Projetos versus operações

Podemos dividir o trabalho das organizações em dois tipos: projetos e operações.

A principal diferença entre eles é que projetos são temporários e únicos enquanto operações são contínuas e repetitivas.

Vemos isso de forma bem clara em projetos de saneamento e abastecimento de água. O desenvolvimento de um nova estação de tratamento de água é um projeto, enquanto o abastecimento de água em linha de produção é operacional.

2.11.4. Projetos e planejamento estratégico

Projetos são uma forma das organizações atingirem objetivos pertencentes ao plano estratégico da empresa e que não poderiam ser alcançados dentro da operação normal da organização e, por isso, todos devem estar alinhados com estes objetivos. Alguns dos motivos que levam à formação de projetos:

·         demanda de mercado;

·         necessidade organizacional;

·         solicitação de um cliente;

·         avanço tecnológico;

·         requisito legal.

2.11.5. Ciclo de conceituação e definição para a criação e a operação de um projeto

Para um melhor entendimento do processo para a criação e a operação de um projeto dividiremos em três ciclos e suas respectivas etapas:

1 - Ciclo e etapas das recomendações, das intenções e da avaliação, nos quais o projeto poderá ser encerrado, isto é, não ser executado ou mesmo ser adiado

·       ciclo das recomendações e suas etapas constituídas de:

ü  pleito;

ü  demanda.

Normalmente neste ciclo de conceituação deverá haver uma alta taxa de descarte de projetos em potencial.

·       ciclo das intenções e suas etapas constituídas de:

ü  estudo de viabilidade técnica e do custo de investimento;

ü  projeto preliminar.

Normalmente neste ciclo das intenções deverá haver ainda uma alta taxa de descarte de projetos em potencial.

·       ciclo das avaliações e suas etapas constituídas de:

ü  estudo de viabilidade técnica e do investimento;

ü  licitação do projeto básico;

ü  supervisão do projeto básico;

ü  recebimento do projeto básico;

ü  contrato de financiamento.

O propósito deste ciclo é determinar o custo, a programação, as expectativas de desempenho técnico e os recursos necessários e os ajustes operacionais e estratégicos prováveis dos resultados do projeto e podendo ainda ser descartada a sua intenção.

2 - Ciclo e etapas de consolidação e implantação nos quais o projeto não poderá ser encerrado, isto é, deverá ser executado a não ser por ações extremamente graves e que fujam ao controle do empreendedor.

·       ciclo de consolidação e suas etapas constituídas de:

ü  estudo de viabilidade técnica e do investimento;

ü  licitação do projeto executivo (normalmente extensão do básico);

ü  supervisão do projeto executivo;

ü  recebimento do projeto executivo;

ü  licitação das obras, dos equipamentos e dos materiais;

ü  contratação das obras, dos equipamentos e dos materiais.

Entrar neste ciclo indica que os resultados do projeto são comprovadamente econômicos, factíveis e praticáveis, valendo serem implementados pelo empreendedor.

·       ciclo da implantação (equipe de supervisão e construtores, montadoras, fornecedores) e suas etapas constituídas de:

ü  supervisão do contrato;

ü  fiscalização das obras;

ü  fiscalização das entregas de equipamentos e materiais fornecidos pelo empreendedor;

ü  recebimento da obra;

ü  testes e pré-operação.

Neste ciclo os resultados são produzidos e apresentados como produtos ou um processo organizado e eficiente, economicamente sustentável.

3 - Ciclo e etapas da operação e da manutenção

·       ciclo da operação e da manutenção do sistema e suas etapas constituídas de:

ü  operação técnica;

ü  operação econômica.

Neste ciclo significa que o projeto, após a sua implantação, passa à produção efetiva de seus reais objetivos.

2.11.6. Determinação dos requisitos do projeto (empreendimento) e do projeto de arquitetura e engenharia

A partir da identificação das necessidades da sociedade em relação ao projeto e das correspondentes fontes de recursos (orçamento ou financiamento externo), o empreendedor determina:

·      requisitos identificados como necessários referentes aos projetos de arquitetura e engenharia e sua implantação, incluindo as atividades de entrega e pós-entrega;

·      requisitos necessários para a utilização especificada ou pretendida do projeto;

·      requisitos estatutários e regulamentares relacionados ao projeto como um todo e aos projetos de engenharia;

·      qualquer outro requisito adicional.

2.11.7. Gestão de programas

Características da gestão de programas:

·      parte de uma visão estratégica, estabelecendo objetivos de maneira a tornar essa visão muito próxima da realidade;

·      busca associar aos negócios oportunidades para alcançar o objetivo, de maneira a tornar a visão estratégica muito próxima da realidade;

·      a concepção dos programas é de que resultados implicam: a solução dos negócios, o atendimento a demandas e o aproveitamento das oportunidades.

Pela forma como o programa é estruturado, torna-se mais fácil compreender essa concepção:

·      a especificação das diferentes ações do programa ajuda a identificar os produtos (atividades e projetos) que são resultados das ações;

·      atribui indicadores aos objetivos do programa e às metas dos produtos, pois o programa tem um objetivo a ser atingido que será avaliado pelos indicadores próprios e específicos.

      Os produtos, que são no orçamento traduzidos pelas atividades e pelos projetos, serão mensurados quantitativamente pelas metas.

Existe um encadeamento lógico entre planejamento e orçamento, porque o planejamento inicia-se a partir dos programas constatados na sociedade (clientes), considerados sempre os aspectos regionais (localizados), e define um conjunto de operações que serão desenvolvidas, considerando-se os recursos disponíveis.

Essa operação, ou o conjunto de operações, consubstancia o que chamamos de programa, o qual, por sua vez, consiste em um conjunto de ações que geram produtos específicos e que estão traduzidas no orçamento, pois demandam recursos orçamentários para a sua execução nas atividades e nos projetos associados às respectivas dotações.

Por exemplo, programa de software de planejamento e orçamento para ser aplicado na empresa que tem pontos de atuação em vários estados do Brasil.

Outro objetivo da gestão por programa é a transparência na alocação dos recursos e na obtenção dos resultados, o que propicia a integração dos instrumentos básicos de planejamento e orçamento institucionalizados na Constituição Federal, ou seja, o Plano Plurianual, a Lei de Diretrizes Orçamentárias e a Lei Orçamentária anual.

Por exemplo, o Governo Federal tem um programa de saneamento a ser aplicado nos estados da União, que por sua vez tem várias cidades a serem cobertas.

A compreensão desse novo modelo de gestão torna-se mais clara a partir do conceito formal de programa: uma unidade básica de planejamento e gestão da ação governamental, constituído em função de uma necessidade de demanda identificada na sociedade.

Assim, toda a ação será organizada e estará traduzida nos programas que, por sua vez, são desenhados para solucionar um programa ou atender a alguma demanda específica da empresa ou da sociedade.

Outro aspecto a se considerar é a expectativa de que o programa seja um espaço aberto para as parcerias internas e externas.

2.11.8. Gestão de projetos

Gestão de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto de forma a garantir que seus objetivos sejam atingidos.

O líder de projetos é o responsável pelo sucesso ou pelo fracasso do projeto e deve fazer com que as fases de iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle aconteçam com sucesso.

Dentre as tarefas do líder de projetos, podemos citar:

·        identificar as necessidades;

·        estabelecer objetivos claros e alcançáveis;

·        administrar e balancear as demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo;

·   adaptar as especificações, os planos e a abordagem às diferentes necessidades das partes envolvidas;

·    administrar as três restrições principais, custo, prazo e escopo, atendendo dentro da qualidade preestabelecida.

2.11.9. Organização matricial, áreas de especialização

Em uma organização matricial existe uma divisão de autoridade, responsabilidades e obrigação de prestar contas entre a equipe do projeto e as unidades funcionais da organização, pois leva em consideração as pessoas interessadas (stakeholders) no projeto.

O líder de projetos eficaz exige da equipe conhecimentos de diversas áreas, entre elas pode-se citar:

·     conjunto de conhecimentos de gestão de projetos: é necessário que o líder de projeto tenha conhecimento do ciclo de vida de um projeto, dos processos de gerenciamento de gestão e das áreas de conhecimento específicas para cada tipo de projeto;

·      conhecimento das normas e dos regulamentos da área do projeto: as normas e os regulamentos da área de aplicação de um projeto são de extrema importância; as normas são regras, diretrizes e características consensuadas e aprovadas por um organismo reconhecido e podem ou não ser seguidas, enquanto regulamentos são uma exigência do governo e devem ser cumpridos;

·    entendimento do ambiente do projeto: contexto no qual o projeto se aplica e seu ambiente sociocultural, internacional e político e o local físico, que têm forte impacto na confecção do projeto e devem ser considerados pela equipe de gestão de projeto;

·      conhecimento e habilidades de gestão geral: planejamento, formação e organização de pessoal, execução e controle de operações são parte das habilidades de gerenciamento geral e inclui disciplinas como contabilidade, marketing, contratos, logística, entre outros;

·     habilidades interpessoais: um bom líder de projetos deve ter as seguintes características, em ordem de importância: comunicação; liderança; negociação; resolução de problemas; influência na organização.

2.11.10. Planejamento do projeto pela abordagem por processos

O empreendedor deve determinar e desenvolver os processos necessários para a realização do produto e o seu planejamento deve ser coerente com os requisitos de outros processos do sistema de gestão da qualidade.

A organização para a criação de um projeto é na realidade um sistema, ou seja, funciona como um conjunto de processos. Assim, para agregar valor ao negócio, é fundamental mapear os processos da organização, conhecer as suas necessidades e expectativas.

Ao planejar o projeto, o empreendedor deve determinar o seguinte, quando apropriado:

·       os objetivos da qualidade, do controle tecnológico e dos requisitos para o projeto;

·    a necessidade de estabelecer processos e documentos e prover recursos específicos para o projeto;

·    verificação, validação, monitoramento, inspeção e atividades de ensaios requeridos, específicos para o projeto, bem como os critérios para a aceitação do projeto;

·    registros necessários para fornecer evidências de que os processos de realização e o produto resultante atendem aos pré-requisitos.

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