Modelagem e interdependência por processos de trabalho

Capítulos 1 2 3 4 5 6

Capítulo V

Gestão de modelagem e interdependência por processos de trabalho nas empresas e nos projetos

2.12. Gestão de modelagem e interdependência por processos de trabalho nas empresas e nos projetos

2.12.1. Alta direção

A empresa é a reunião de indivíduos que colocam em um lugar comum seu trabalho, conhecimento, comunicação, responsabilidade e economia para realização de produtos ou serviços, obtidos por processos e, resumidamente, toda empresa deve ter como princípio os seguintes processos (atividades):

·       objetivo financeiro:

ü  atender a um perfil que permita assegurar sua sobrevivência e desenvolvimento.

·       objetivo social:

ü  participar da riqueza da economia nacional e criar empregos saudáveis e duráveis.

·       objetivo técnico:

ü  acompanhar o desenvolvimento tecnológico do país, procurando, sempre que possível, ser inovador.

·       objetivo ético, ecológico e social:

ü  atuar de forma transparente perante à sociedade, aos clientes, aos fornecedores e ao seu pessoal.

·       objetivo da responsabilidade, do trabalho, do conhecimento e da comunicação:

ü  agregar responsabilidades, trabalho, comunicação e difundir conhecimento.

Denomina-se gestão e modelagem por processos o conjunto de todas as ações das principais áreas de conhecimento de seus colaboradores e interessados que definem a conduta de uma empresa.

A estratégia de desenvolvimento e sua gestão propriamente dita devem ser estabelecidas pela alta direção da própria empresa.

Esta equipe assume a responsabilidade das decisões e presta conta aos acionistas do capital aplicado sob sua responsabilidade.

Cada área de liderança de atuação de uma empresa tem uma função definida e participa eficazmente no seu andamento global. Se uma destas funções está mal e não corresponde, seguramente repercutirá em toda a empresa.

2.12.2. Introdução à gestão e à modelagem por processos

A considerável evolução e velocidade da importância dos processos são uma consequência da tendência atual em pensar a empresa em termos de seus processos de negócios e correspondentes atividades em vez da abordagem clássica pela rigidez da estrutura organizacional puramente hierárquica.

2.12.3. Matriz de gestão da modelagem por processos na empresa

No tópico Planejamento e Gestão para Empresas de Engenharia apresenta-se um estilo de organização baseada em matriz de gestão de modelagem por processos na empresa nas diversas áreas de conhecimento, procurando a substituição do tradicional organograma por mecanismos modernos de como e para quem produzir, levando-se em consideração as estratégias empresariais e as responsabilidades de seus acionistas, direção e líderes.

Visão Sistêmica

Estratégia para a criação e desenvolvimento de um projeto

Matriz de gestão de modelagem por processos

·      Alta direção:

ü  matriz de gestão corporativa - decisões empresariais;

ü  matriz de gestão corporativa de decisões;

ü  matriz de gestão operacional orçamentária corporativa.

·      Marketing:

ü  marketing como um processo cultural e estratégico;

ü  marketing na área de produção;

ü  marketing na área de engenharia;

ü  marketing na área de aquisições (suprimento);

ü  marketing na área do patrimônio;

ü  marketing na área das finanças;

ü  marketing na área de comunicação;

ü  marketing na área ambiental;

ü  marketing em relação ao mercado e aos clientes.

·      Comercial:

ü  matriz de gestão operacional comercial;

ü  engenharia;

ü  trabalhos de desenvolvimento tecnológico;

ü  implantação e manutenção do controle tecnológico e da qualidade;

ü  preparo das propostas de  habilitação, técnica e comercial;

ü  matriz de gestão da engenharia.

·      Organização:

       ü  tecnologia da informação aplicada nas áreas de conhecimento;

ü  matrizes e grades;

ü  gerenciando a tecnologia da informação;

ü  administração;

ü  matriz de gestão contábil.

·      Recursos humanos:

ü  matriz de gestão operacional de recursos humanos.

·      Patrimônio:

ü  matriz de gestão operacional patrimonial técnica do projeto e da empresa.

·      Finanças:

ü  matriz de gestão operacional financeira;

ü  a empresa e o crédito.

·      Comunicação na empresa:

ü  matriz de gestão da comunicação.

·      Execução de um projeto:

ü  mapa de processos;

ü  matriz de gestão operacional técnica por projeto;

ü  matriz de gestão operacional econômica por projeto.

·      Produção:

ü  atribuições da área de produção.

·      Qualidade na empresa;

·      Meio ambiente;

·      Tecnologia;

·      Riscos.

2.13. Gestão de modelagem e interdependência por processos de trabalho relativos aos produtos dos projetos

2.13.1. Considerações iniciais

Os processos relativos ao produto podem ser considerados para a empresa como um todo e em específico para a criação e a implantação de um projeto. Apresentamos nas próximas seções os produtos referenciados ao projeto, os quais estão detalhados no tópico Planejamento e Gestão de Empresas.

2.13.2. Produto

Produto é o resultado de atividades ou processos, deve-se considerar:

·       projetos de arquitetura e engenharia, atividades do meio ambiente, como por exemplo: licença provisória e ações mitigadoras, serviços, materiais e equipamentos do ativo, informações, pode estar diretamente relacionada as atividades da empresa, de um projeto interno ou externo ou uma combinação desses elementos;

·     valores tangível (por exemplo, equipamentos ou materiais) ou intangível (por exemplo, conhecimento ou conceitos), ou uma combinação dos dois;

·    intencional (por exemplo, oferta aos clientes) ou não intencional (por exemplo, um poluente ou efeitos indesejáveis);

·       que atua em todas as áreas de conhecimento de uma empresa e de um projeto. 

2.13.3. Atributos do produto

Propriedades e características importantes ao desempenho adequado do produto que, na percepção do cliente ou usuário, podem influir em sua preferência e fidelidade.

2.13.4. Requisitos do produto

Tradução das necessidades e das expectativas dos clientes, dos usuários ou das demais partes interessadas, internas ou externas à empresa, expressa de maneira formal ou informal em atributos do produto, inclusive as atividades relacionadas ao seu desempenho técnico e de custo como, por exemplo, prazo de entrega, tempo de garantia, especificação técnica, memorial descritivo, tempo de atendimento, qualificação de pessoal e condições de pagamento.

2.13.5. Técnica e qualidade do produto

·       coerência com:

       ü  a visão: estado que a organização deseja atingir no futuro e busca propiciar o direcionamento dos rumos de uma organização, inserida no planejamento estratégico;

       ü  a técnica e a qualidade do produto, que deve atender às necessidades atuais e futuras da organização, levando em consideração suas áreas de atuação, caracterizadas por sua especialização, tipos de serviços, tecnologia e seu capital, entre outras.

·       realizar sob a liderança da alta direção da empresa estudos que envolvam novos e modernos equipamentos, materiais e mão de obra especializada;

·     procurar sempre que possível a aplicação de técnicas inovadoras de vanguarda e que possam trazer novidades tecnológicas e custos acessíveis;

·       produzir produtos/serviços que atendam aos requisitos de qualidade preestabelecidos.

2.13.6. Ecoprodutos - Produtos ecológicos

Ecoprodutos (ECP) ou Produtos Ecológicos são:

·       artigos e/ou bens de consumo elaborados sem agredir o meio ambiente e a saúde dos seres vivos;

·   elaborados a partir do uso de matérias-primas naturais renováveis ou não renováveis, mas reaproveitáveis, durante seu processo de fabricação e pós-uso (recicláveis).

Os Ecoprodutos (ECP) ou Produtos Ecológicos devem contribuir para:

·    desenvolvimento de um modelo economicamente viável, socialmente justo e ecologicamente equilibrado.

O ciclo de vida para a obtenção de um ecoproduto envolve:

·      extração da matéria-prima;

·      manipulação e transporte da matéria-prima até a área de processamento;

·      processamento da matéria-prima, ou seja:

ü  estoque primário da matéria-prima;

ü  manipulação; 

ü  estoque final da matéria-prima para industrialização (fabricação);

ü  fabricação;

ü  armazenamento do produto acabado;

ü  transporte até o local de aplicação ou comercialização;

ü  comercialização;

ü  distribuição.

2.13.7. Controle da qualidade na produção e na recepção de um serviço/produto

Relacionadas

Adicionar a Favoritos

Adicionar a Projeto

2.13.7.1. Processo de equilíbrio de produção e recepção de um serviço/produto

Relacionadas

Adicionar a Favoritos

Adicionar a Projeto

2.13.7.2. Diferença entre os processos de controle de produção e controle de recepção

2.13.8. Desempenho do produto

São os resultados obtidos dos principais indicadores de processos e de produtos, que permitem avaliá-los e compará-los em relação a metas, padrões, referências pertinentes e a outros processos e produtos e, comumente, os resultados expressam o grau de satisfação, eficiência e eficácia e podem ser apresentados em termos financeiros ou não.

2.13.9. Indicadores de desempenho de processos e dos produtos

Dados ou informações numéricas que quantificam as entradas (recursos ou insumos), saídas (produtos) e o desempenho de processos, produtos e da organização como um todo.

Os indicadores são usados para acompanhar e melhorar os resultados ao longo do tempo e podem ser classificados em: simples (decorrentes de uma única medição) ou compostos; diretos ou indiretos em relação à característica medida; específicos (atividades ou processos específicos) ou globais (resultados pretendidos pela organização); e direcionadores (drivers) ou resultantes (outcomes).

2.13.10. Informações comparativas e pertinentes

Informações oriundas de referenciais selecionados de forma lógica, não casual.

Podem ser representadas por informações sobre resultados alcançados por outras organizações, assim como pela forma de funcionamento das práticas de gestão e características e desempenhos de produtos.

Existem quatro tipos básicos de referencial: competitivo (por exemplo, informações dos concorrentes); similar (baseado em dados de organizações que, embora não sejam concorrentes, apresentam características similares de porte, tecnologia ou outras); de excelência (organização de reconhecida competência, Classe Mundial); e de grande grupo (dados baseados em muitas empresas não similares, obtidos, por exemplo, de grupos de benchmarking).

2.13.11. Informações qualitativas

Fatos ocorridos interna ou externamente à organização e que, após análise, se transformam em informações não quantificáveis, que servem de base para a tomada de decisões sobre as práticas de gestão organizacional.

2.13.12. Informações sistematizadas

Informações resultantes de tratamento padronizado e repetitivo de dados, por meio de sistemas de informação, informatizados ou não.

Os sistemas não informatizados podem incluir, por exemplo, os de padronização de documentos, de gestão à vista (kanban, indicadores, metas e planos, matriz de capacitação e outros), de pesquisas, etc.

2.13.13. Integridade da informação

É um dos aspectos relacionados à segurança das informações que trata da proteção da informação contra modificações não autorizadas, garantindo que ela seja confiável, completa e exata. São exemplos de informações passíveis de proteção, em função do perfil da organização e de seu nível requerido de segurança, aquelas:

·         armazenadas em computadores (banco de dados);

·         transmitidas por meio de redes;

·         impressas em meio físico;

·         enviadas por fac-símile;

·         armazenadas em fitas ou discos;

·         enviadas por correio eletrônico;

·         trocadas em conversas telefônicas.

2.13.14. Processos básicos e facilitadores na organização

Dentro dos grupos de processos existem categorias de processos denominados básicos e facilitadores, função direta das dimensões da empresa e da sua forma de atuar.

Os processos básicos possuem uma ordem lógica e seguem uma progressão rígida.

Os processos facilitadores são mais flexíveis e dão suporte aos processos básicos.

As atividades no caminho crítico são monitoradas ativamente quanto a deslizes, enquanto os deslizes nas atividades do caminho não crítico são verificados periodicamente.

2.13.15. Interações de processos

Dentro de cada grupo de processos, os processos individuais podem ser ligados pelas suas entradas (inputs) e saídas (outputs). Focando nessas ligações, podemos descrever cada processo nos termos de suas:

Entradas (inputs) - documentos ou itens que serão trabalhados pelo processo;

Ferramentas e técnicas - mecanismos de elaboração aplicados aos inputs para criar os outputs;

Saídas (outputs) - documentos ou itens que serão o resultado final do processo.

Esses três componentes de processo transformam decisões, condições, planos e reações em condições de progresso.

A saída de um processo geralmente é a entrada para outro e, dentro de cada processo, as ferramentas e as técnicas usadas em um processo orientam e influenciam a sua saída, observando-se que uma saída com falhas pode comprometer a entrada de processos interdependentes.

Os processos podem ser, até certo ponto, customizáveis (personalizados) a cada projeto e podem ser modificados, ou até excluídos, para melhor atender as particularidades de dado projeto. No entanto, essas modificações devem ser feitas criteriosamente.

2.13.16. Gestão de processo de iniciação no geral

Denominamos iniciação o processo de autorização (inicial) formal ou de continuidade de processo em andamento ou mesmo já existente para uma nova fase.

Esta iniciação liga formalmente o projeto às operações de início ou de continuidade de um processo e envolvem as áreas de conhecimento de uma organização.

Repetir os processos de iniciação antes da execução de cada fase é uma maneira de avaliar se o projeto continua cumprindo as necessidades de obtenção de um produto ou mesmo do projeto.

Envolver as partes interessadas no projeto em cada uma das fases é uma maneira de aumentar as probabilidades de satisfação dos requisitos do cliente, além de servir para fazê-los sentirem-se envolvidos no projeto o que muitas vezes é essencial para o sucesso deste.

Como exemplo podemos citar:

·         uma empresa autoriza a execução de um projeto arquitetônico de um edifício comercial;

·       uma empresa de saneamento autoriza a implantação de uma rede de abastecimento de água para um determinado bairro;

·        uma empresa autoriza a continuidade dos estudos de viabilidade de um projeto;

·    uma empresa autoriza a execução dos projetos estruturais de uma estação de tratamento de esgoto;

·   um fiscal de obras autoriza a execução da concretagem após ter verificado os processos construtivos das fôrmas e ferragem.

O gerente de projetos precisa monitorar e comunicar o desempenho do projeto.

Os resultados do trabalho que estiverem abaixo de um nível de desempenho aceitável precisam ser ajustados com ações corretivas para que o projeto volte a estar em conformidade com as linhas de base de custo, prazo, escopo e qualidade.

A comunicação do desempenho do projeto é um dos principais elementos para o gerenciamento de qualidade bem sucedido.

2.13.17. Gestão de processo de integração do projeto

Consiste nos processos requeridos para certificar-se de que os vários elementos do projeto estão propriamente coordenados.

Consiste:

·         no desenvolvimento do plano do projeto;

·         na execução do plano do projeto;

·         no controle integrado de eventuais alterações.

2.13.18. Gestão de conhecimento da operacionalidade do projeto

·      gerenciar a estratégia operacional/de aprovação/de execução relativa às áreas de conhecimento que devem estar envolvidas na intenção, na avaliação e na consolidação dos projetos da empresa, no contexto dos negócios apresentados no planejamento estratégico desta.

Para participar de um projeto é necessário o conhecimento pleno das atividades a serem executadas, ou seja, dos requisitos para a obtenção dos serviços e dos produtos que compõem o projeto.

2.13.19. Gestão de processo do macroplanejamento

·      gerenciar a estratégia operacional/de aprovação/de execução de um diagrama relacionado às estimativas de duração das macroatividades relativas às áreas de conhecimento que devem estar envolvidas na intenção, na avaliação, na consolidação, na implantação e na operação dos projetos da empresa, no contexto dos negócios  apresentados no planejamento estratégico desta.

Para a execução de um projeto é necessário que se estabeleça o número de períodos de trabalho necessários para a sua execução em função dos momentos de sua evolução, isto é, intenção, avaliação, consolidação, implantação e operação.

2.13.20. Gestão de processos de validação relacionados à intenção, à avaliação, à consolidação e ao controle para a implantação de um projeto

·      gerenciar a estratégia operacional/de aprovação/de execução relativos à intenção, à avaliação e à consolidação dos projetos da empresa, no contexto dos negócios  apresentados no planejamento estratégico desta;

·  projetos internos: são normalmente investimentos aplicados diretamente na empresa (organização) e visam a:

       ü  aprimorar em departamentos a técnica de execução de seus trabalhos e sua produtividade;

       ü  melhorar a imagem da organização;

       ü  otimizar as operações e melhorar os rendimentos dos equipamentos e das pessoas;

       ü  desenvolver e aprimorar um produto já existente;

       ü  desenvolver uma nova estratégia de marketing;

    ü  desenvolver soluções técnicas que possam proporcionar uma melhoria no sistema de comunicação da empresa.

·     projetos externos: são normalmente investimentos aplicados na obtenção de novos produtos e são fontes que aumentam as receitas da empresa e visam a:

        ü  ampliar a faixa de mercado, compatível com as competências da empresa;

        ü  rentabilidade compatível com o capital aplicado pelos acionistas;

        ü  fixar novas tecnologias que devem estar dentro da capacidade da empresa;

        ü  agregar pessoal adequado para liderar projetos de impacto em uma nova faixa de mercado;

        ü  contribuir para a imagem pública e empresarial da empresa.

2.13.21. Gestão de processos de execução dos projetos de arquitetura e engenharia

·         gerenciar a estratégia operacional/de aprovação/de execução relativa aos projetos de arquitetura e engenharia dos projetos da empresa, no contexto dos negócios apresentados no planejamento estratégico desta e formalizados nas fases de avaliação, consolidação e implantação de um projeto e que visam a:

ü   desenvolvimento da solução escolhida de forma a fornecer visão global do projeto e identificar todos os seus elementos construtivos com clareza;

ü  soluções técnicas globais e localizadas, suficientemente detalhadas, de forma a minimizar a necessidade de reformulação ou de variantes durante as fases de elaboração do projeto executivo e de realização das obras e da montagem;

ü    identificação dos tipos de serviços a executar e de materiais e equipamentos a incorporar ao projeto, bem como suas especificações que assegurem os melhores resultados para o projeto, sem frustrar o caráter competitivo para a execução;

ü   informações que possibilitem o estudo e a dedução de métodos construtivos, instalações provisórias e condições organizacionais para a obra, sem frustrar o caráter competitivo para a sua execução;

ü  subsídios para a montagem do plano de licitação e gestão da obra, compreendendo a sua programação, a estratégia de suprimentos, as normas de fiscalização e outros dados necessários em cada caso;

ü  o orçamento detalhado do custo global do projeto, fundamentado em quantitativos de serviços e fornecimentos propriamente avaliados.

2.13.22. Gestão de processos relacionados ao meio ambiente

·         gerenciar a estratégia operacional/de aprovação/da obtenção das licenças ambientais e da execução relativa ao projeto de engenharia dos projetos da empresa, no contexto das leis ambientais e inseridos no planejamento estratégico desta e formalizados nas fases de avaliação, consolidação e implantação de um projeto e que visam a:

ü  projetos planejados e implementados dentro de um contexto social, econômico e ambiental e que procuram minimizar os impactos ambientais;

ü  ser responsáveis pelo impacto causado por um projeto (por exemplo, a destruição acidental de um sítio arqueológico durante um projeto de construção de uma estrada), como também pelo efeito de um determinado projeto sobre as pessoas, a economia e o ambiente muito tempo após o projeto ter sido concluído (por exemplo, uma estrada pode facilitar o acesso e a consequente destruição de um ambiente até então intocado).

2.13.23. Gestão de processos da qualidade e do controle tecnológico

·      gerenciar a estratégia operacional/de aprovação/do planejamento das ações de realização da qualidade e do controle inseridos no planejamento estratégico desta e formalizados nas fases de avaliação, consolidação e implantação de um projeto e que visam a:

·      controle é o processo pelo qual são preestabelecidos parâmetros para atender determinados padrões quando da execução do serviço ou do produto; quando aplicado aos problemas da qualidade é denominado Controle da Qualidade.

Relacionadas

Adicionar a Favoritos

Adicionar a Projeto

2.13.23.1. Introdução

·     gerenciar a estratégia operacional/de aprovação/do planejamento das ações de realização da qualidade e do controle inseridos no planejamento estratégico desta e formalizados nas fases de avaliação, consolidação e implantação de um projeto;

·    controle é o processo pelo qual são preestabelecidos parâmetros para atender a determinados padrões quando da execução do serviço ou do produto; quando aplicado aos problemas da qualidade é denominado Controle da Qualidade.

Relacionadas

Adicionar a Favoritos

Adicionar a Projeto

2.13.23.2. Plano de controle da qualidade (PCQ)

A organização deve desenvolver um Plano de Controle da Qualidade (PCQ) para o projeto, considerando os insumos e os serviços a serem controlados e explicitando os procedimentos e as instruções a serem seguidos e consultados e considerando ainda que:

·      no desenvolvimento das ações de realização, um plano de controle deve ser evidenciado e sua verificação e controle nas etapas parciais e final do serviço, mediante requisitos;

·      o plano da qualidade em projeto também deve ser evidenciado da mesma forma que o da realização do produto;

·     todos os projetos em suas fases introdutórias devem ser validados, bem como a fase final, pelos respectivos responsáveis;

·       um procedimento específico deve ser desenvolvido com as diretrizes para a realização do planejamento e da execução de projetos.

Relacionadas

Adicionar a Favoritos

Adicionar a Projeto

2.13.23.3. Plano de aquisição do produto/serviço

A organização deve desenvolver um plano de tal forma que haja conformidade do produto/serviço adquirido com o especificado, assegurada por uma documentação de aquisição em que conste a completa especificação do produto/serviço e as condições gerais e específicas conforme procedimento específico de cada projeto, assegurando a conformidade em todo o processo de aquisição, inclusive o recebimento do produto/serviço, conforme procedimento indicado em projeto de arquitetura e de engenharia.

A empresa deve avaliar a capacidade de seus fornecedores e selecionar com base em sua competência em fornecer produtos/serviços conforme os requisitos especificados e os critérios para avaliação e seleção dos fornecedores devem estar especificados no procedimento. O resultado dessas avaliações e os fornecedores selecionados fazem parte dos registros referentes a este item da norma.

2.13.24. Gestão de processos do planejamento

O planejamento tem grande importância na organização, pois é essencial em todas as suas áreas de conhecimento e na gestão para a implantação de um projeto. Entretanto, não significa que as atividades de uma empresa se resumam ao planejamento e que visam a:

·     gerenciar a estratégia operacional/de aprovação/de execução relativa ao planejamento; dos projetos da empresa, no contexto dos negócios apresentados no planejamento estratégico desta e formalizados nas fases de avaliação, consolidação e implantação de um projeto;

·      analisar os principais eventos que compõem o projeto;

·      definir com clareza o escopo (planilha de atividades):

ü  o que produzir;

ü  quantidade que se deve executar;

ü  sequência das atividades;

ü  período em que deve ser executado;

ü  condições gerais de trabalho.

ü  localização dos projetos;

ü  acessos;

ü  meio de transporte;

ü  calendário de trabalho;

ü  jornada de trabalho;

ü  interferências;

ü  mão de obra;

ü  apoio logístico;

ü  infraestrutura;

ü  recursos de água, energia elétrica e combustíveis.

·      organizar os eventos perante o tempo, evidenciando a interdependência das diversas atividades, o caminho crítico e as folgas;

·      determinar os níveis de produção no planejamento básico inicial e compará-lo com o realmente executado;

·      determinar os recursos técnicos para a execução do projeto.

2.13.25. Gestão de processos relativos ao custo - orçamento

Significa gerenciar a estratégia operacional/de aprovação/de execução do orçamento do projeto no contexto dos negócios no planejamento estratégico da empresa e no planejamento técnico do projeto.

·      a gestão de processos de custos do projeto refere-se ao custo dos recursos necessários para concluir as atividades do projeto, considerando os custos dos insumos que compõem os produtos, destacando-se: equipamentos para execução dos serviços (subprodutos), mão de obra direta, insumos, mão de obra indireta, equipamentos indiretos, serviços de apoio, canteiro e acampamento, entre outros;

·      em muitos casos deve-se considerar as empresas especializadas para a execução de projetos de arquitetura, engenharia, consultores, implantação do projeto (construtores, instaladoras, montadoras, controle tecnológico, entre outras).

2.13.26. Gestão de processos relativos à execução física de um projeto

Relacionadas

Adicionar a Favoritos

Adicionar a Projeto

2.13.26.1. Introdução

Significa:

·     gerenciar a estratégia operacional/de aprovação/de execução dos serviços e a obtenção dos produtos (dos projetos) da empresa, dos riscos e do meio ambiente, no contexto dos negócios apresentados no planejamento estratégico desta;

·     os processos para a obtenção de um projeto, produto, requerem uma somatória de esforços de outros processos que formam uma rede de interferências interdependentes, como, por exemplo, área de engenharia, aquisições, recursos humanos, patrimônios, entre outros.

Relacionadas

Adicionar a Favoritos

Adicionar a Projeto

2.13.26.2. Congruências

Manter o processo operacional de produção dos serviços e dos produtos em congruência com:

·     gerais:

ü         os desenhos;

ü          as especificações técnicas, os procedimentos e as normas técnicas;

ü          os setores de engenharia;

ü          o patrimônio (incluindo a manutenção, a operação);

ü          o suprimento;

ü          a administração;

ü          os recursos humanos;

ü          os fornecedores;

ü          os parceiros;

ü          as cláusulas contratuais pertinentes ao contrato que gere o projeto;

ü          e o planejamento e os custos que originaram a composição orçamentária contratual.

·     planejamento da execução do produto.

Deve ter como fundamento básico:

ü          cronograma físico;

ü          cronograma financeiro;

ü          plano de ataque;

ü          plano de controle de obras;

ü          plano da qualidade;

ü         controle de qualidade dos materiais.

·     plano de ataque.

O plano de ataque deve conter:

ü         premissas básicas;

ü         definição das prioridades;

ü         providências iniciais;

ü         plano inicial de aquisição;

ü         planejamento dos equipamentos;

ü         definição das equipes necessárias.

·     plano dos ciclos operacionais.

Estudar o ciclo operacional dos equipamentos, visando a:

ü         os micromovimentos que ocorrem;

ü         a perfeita caracterização do início de cada movimento;

ü         as unidades de movimento;

ü         os movimentos padronizados;

ü         os movimentos mecanizados e manuais;

ü         os movimentos fixos e variáveis; 

ü          as interrupções.

Estudar o ciclo operacional da mão de obra considerando-se:

ü         rotatividade da mão de obra;

ü         região do país;

ü         serviços que ocorrem com frequência;

ü         familiaridade da mão de obra com o material a ser aplicado e técnicas construtivas.

Analisar os rendimentos considerando-se:

ü        as condições climáticas e do solo;

ü        reparos de manutenção preventiva e corretiva;

ü        imperícia do operador;

ü        estado dos equipamentos;

ü        outros fatores aleatórios;

ü        coordenar os trabalhos:

Ø      nas frentes de serviços;

Ø      nos canteiros de apoio relacionados entre outros: às centrais de armação, de carpintaria, de pré-moldado, à oficina mecânica, ao almoxarifado, aos escritórios de campo e às centrais de ar comprimido.

Relacionadas

Adicionar a Favoritos

Adicionar a Projeto

2.13.26.2. Plano de controle das obras

·      no plano de controle das obras deve estar contemplado todo o controle da qualidade necessário para garantir a qualidade requerida.

Monitorar os processos de execução dos serviços por indicadores de produtividade e competitividade, que devem estar alinhados aos indicadores de planejamento e orçamento básico.

·      devem estar previstos no plano de controle os seguintes fatores:

ü  indicadores da garantia do processo;

ü  registros;

ü  como controlar;

ü  técnicas estatísticas;

ü  responsáveis;

ü  ações a serem implementadas;

ü  melhoria contínua.

2.13.27. Gestão de processos relativos à capacitação e ao desenvolvimento da equipe

Significa:

·       capacitar as equipes de trabalho por meio de educação, treinamento e informação a partir de um conjunto de iniciativas, todas decorrentes direta ou indiretamente da estratégia da empresa;

·      programar treinamentos práticos e objetivos, tornando as equipes de trabalho agentes ativos na melhoria da capacidade em levar adiante as tarefas previstas no cenário do planejamento estratégico;

·        programar ações de treinamento nas universidades, com carga teórica e prática;

·     programar palestras internas, de modo que as equipes de trabalho apresentem seus projetos especiais e debatam com outros agentes ativos, incorporando as sugestões pertinentes;

·       capacitar as forças de trabalho, entre outros, para:

ü  a imaginação produtiva;

ü  a quebra de paradigmas;

ü  a eliminação do medo de correr riscos;

ü  o diálogo em equipe;

ü  habilidades de comunicação;

ü  aprendizagem coletiva;

ü  criar clima de sinergia;

ü  eliminar obstáculos;

ü  formação de líderes;

ü  mapeamento das áreas de riscos.

2.13.28. Gestão com relação à qualidade de vida e à segurança no trabalho

Significa:

·         desenvolver ações para materialização e manutenção da política de segurança;

·       manter ativo o programa de integração em segurança, dirigido a todos os empregados recém-chegados;

·         disponibilizar equipamentos de proteção individual e coletiva adequados aos riscos;

·         manter o programa de limpeza do local de trabalho;

·         manter o programa de inspeções e treinamento de segurança.

2.13.29. Gestão de processos de apoio

Significa:

·    gerenciar a estratégia operacional/de aprovação/de execução dos processos de apoio e dos contratos dos projetos da empresa, no contexto dos negócios apresentados no planejamento estratégico desta;

·      identificar com clareza as necessidades de execução do projeto, entre outros:

ü  execução ou complementação de projetos do projeto;

ü  consultores especializados em serviços técnicos;

ü  pessoal direto, indireto;

ü  equipamentos de execução dos serviços, pertencentes ou não ao patrimônio da empresa;

ü  insumos necessários pertencentes aos ativos do projeto;

ü  equipamentos pertencentes ao ativo do projeto;

ü  recursos financeiros e administrativos.

·    gerenciar os requisitos-chave acima indicados nas áreas específicas da empresa: comercial, engenharia, pessoal, patrimônio, suprimento e financeiro.

2.13.30. Gestão de processos relativos ao patrimônio

Significa:

·    gerenciar a estratégia operacional/de aprovação/de execução do patrimônio da empresa, no contexto dos negócios apresentados no planejamento estratégico da empresa;

·      gerenciar as atividades do patrimônio da empresa, entre outros:

ü       as aquisições de equipamentos;

ü       a manutenção preventiva, corretiva e industrial;

ü  a operação, o histórico de produtividade e os custos operacionais dos equipamentos compartilhados com os tipos de serviços e os projetos;

ü    o controle administrativo envolvendo a depreciação real e as horas produtivas, paradas e ociosas;

ü    o confronto entre a depreciação real e a contábil de acordo com as regras contábeis de depreciação.

·   gerenciar e assessorar a área de engenharia e de produção da empresa nos estudos de planejamento e orçamento na aquisição de novos contratos;

·      gerenciar com os fornecedores a formação de estoque mínimo de peças.

2.13.31. Gestão de processos relativos à aquisição (suprimento/fornecedores/parceiros)

Relacionadas

Adicionar a Favoritos

Adicionar a Projeto

2.13.31.1. Gestão de processo de contratação

Significa:

·    gerenciar a estratégia operacional/de aprovação/de execução das atividades do setor de aquisição (suprimentos) e em especial dos contratos dos projetos (empreendimentos) da empresa, no contexto dos negócios apresentados no planejamento estratégico desta;

·      otimizar as quantidades de fornecedores e parceiros;

·      estabelecer comunicações com os parceiros e os fornecedores;

·      identificar com clareza os insumos necessários na execução do projeto;

·    gerenciar os ativos qualificando o menor preço global com qualidade e prazos históricos atendidos;

·      gerenciar a parceria com fornecedores de mão de obra, equipamentos e serviços especializados;

·      gerenciar a política de estoque com os fornecedores de matéria-prima.

Relacionadas

Adicionar a Favoritos

Adicionar a Projeto

2.13.31.2. Gestão de processo de monitoramento da execução dos contratos

Significa:

·      a estratégia operacional/de aprovação/de execução dos contratos dos projetos da empresa, no contexto dos negócios apresentados no planejamento estratégico desta;

·       os custos, a receita e o fluxo de caixa de cada contrato e comparar com os do orçamento original;

·      as parcelas preponderantes do orçamento de custos com o realmente executado, por exemplo, mão de obra de execução dos 20% dos principais serviços indicados na curva ABC de custos;

·      as tendências dos custos versus as receitas, ressaltando-se, principalmente, as de desempenho inferior àquelas orçadas e outras informações pertinentes.

2.13.32. Gestão de processos econômico e financeiro

Significa;

·     gerenciar a estratégia operacional/de aprovação/de execução da posição econômica e financeira da empresa, no contexto dos negócios (projetos), apresentados no seu planejamento estratégico;

·     monitorar os custos indiretos da empresa, entre outros, das áreas de: engenharia, patrimônio, pessoal e suprimento;

·     gerenciar as aplicações financeiras nas melhores taxas e com segurança, os empréstimos a curto e longo prazo para capital de giro e o financiamento de ativos;

·     gerenciar os pagamentos devidos, entre outros: de pessoal, de fornecedores, dos impostos, dos ativos, dos financiamentos e dos dividendos;

·     gerenciar os recebimentos: dos ativos, dos atrasados e dos inadimplentes.

2.13.33. Gestão de processos relativos à área de administração

Relacionadas

Adicionar a Favoritos

Adicionar a Projeto

2.13.33.1. Gestão de processo do balanço contábil, social e ecológico

Significa:

·     gerenciar a estratégia operacional/de aprovação/de execução do balanço contábil, social e da auditoria da empresa, de acordo com as leis vigentes e no contexto dos negócios apresentados no planejamento estratégico da empresa;

·      monitorar as possíveis alterações na legislação contábil, tributária e fiscal.

Relacionadas

Adicionar a Favoritos

Adicionar a Projeto

2.13.33.2. Gestão dos processos de auditoria

Auditorias de sistema - visam a determinar a eficácia e a conformidade do sistema de gestão com os padrões de referência adotados; podem ser realizadas em todo o sistema (total) ou em elementos do sistema (parcial) e aferem a conformidade do sistema de gestão auditado com os requisitos que lhe são aplicáveis.

Auditorias de processo - são exames e avaliações do sistema de gestão aplicadas a um processo em particular e examinam todos os elementos do processo e os elementos do sistema que se relacionam com esse processo, para avaliar sua aplicação contra padrões e especificações estabelecidas para o processo.

Aferem, portanto, a conformidade do processo auditado com os requisitos do sistema que lhe são aplicáveis e, entre outros objetivos, podem ser utilizadas para a validação de um processo específico frente a requisitos essenciais.

Auditorias de produto - são exames e avaliações do sistema de gestão aplicados a um produto em particular e examinam todos os elementos do produto e os elementos do sistema com ele relacionados, para avaliar sua aplicação contra padrões e especificações estabelecidos.

Aferem, portanto, a conformidade do produto auditado com os requisitos do sistema que lhe são aplicáveis e, entre outros objetivos, podem ser utilizadas para a validação ou a certificação de um produto frente a requisitos essenciais.

2.13.34. Gestão de processos de encerramento dos contratos

O encerramento do contrato envolve tanto a verificação do processo, isto é, se o trabalho foi concluído de maneira correta e satisfatória, quanto pode ter procedimentos específicos para o seu encerramento.

Para o encerramento do contrato deverão ser levados em conta:

·         alterações contratuais;

·         aceitação técnica dos serviços e dos produtos;

·         liquidação dos pagamentos. 

2.14. Gestão de processos social e ambiental

2.14.1. Processo perante à sociedade

Atuação baseada em relacionamento ético e transparente com todas as partes interessadas, visando ao desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para gerações futuras, respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais.

2.14.2. Responsabilidade social

As atividades com relação às responsabilidades sociais visam a:

·         identificar clara e objetivamente as necessidades mais importantes;

·         forma de atuar no tratamento dos impactos sociais;

·         analisar perante à sociedade os resultados dos primeiros tratamentos;

·         reagrupar e organizar novos tratamentos para as eventuais pendências;

·         incentivar os fornecedores e os parceiros à adesão aos compromissos relacionados ao meio social.

2.14.3. Responsabilidade socioambiental

·    ser responsável no desenvolvimento sustentável (DS), buscando conciliar o desenvolvimento econômico com a preservação ambiental e atender às necessidades do presente sem comprometer a possibilidade das gerações futuras;

·      organizar e promover ações mitigadoras e de prevenção dos impactos ambientais e o tratamento dos passivos ambientais;

·    informar à sociedade como os principais impactos associados aos serviços e aos produtos são tratados pela empresa;

·    incentivar aos fornecedores e aos parceiros à adesão aos compromissos relacionados ao meio ambiente.

2.14.4. Responsabilidade ética

·      a empresa deve gerenciar os seus negócios de maneira ética e transparente, considerando:

ü  interesses da sociedade e incorporando-os ao planejamento de suas atividades;

ü  tornar-se parceira e corresponsável pelo desenvolvimento ético de nossa sociedade.

·      tratamento ético da empresa com relação:

ü  à sociedade;

ü  aos órgãos governamentais;

ü  aos acionistas;

ü  aos seus clientes;

ü  ao seu pessoal;

ü  ao seu patrimônio;

ü  aos seus parceiros, fornecedores e prestadores de serviços;

ü  aos seus concorrentes;

ü  ao exercício de cidadania;

ü  e ao meio ambiente.

2.14.5. Gestão do processo ambiental na empresa e no projeto

Relacionadas

Adicionar a Favoritos

Adicionar a Projeto

2.14.5.1. Introdução

O resultado da aplicação do Sistema de Gestão Ambiental depende do comprometimento de todos os níveis e funções, em particular da Alta Administração, e tem por objetivo um processo de melhoria contínua que pretende continuamente superar os padrões vigentes.

A Norma ISO 14004 especifica os princípios e os elementos integrantes de um Sistema de Gestão Ambiental (SGA):

·     comprometimento e política: é recomendado que uma organização defina sua política ambiental e assegure o comprometimento com o seu SGA.

ü  comprometimento e liderança da alta administração;

ü  avaliação ambiental inicial;

ü  estabelecimento da política ambiental.

·     planejamento: é recomendado que uma organização formule um plano para cumprir sua política ambiental:

ü  identificação de aspectos ambientais e avaliação dos impactos ambientais associados;

ü  requisitos legais e outros requisitos;

ü  critérios internos de desempenho;

ü  objetivos e metas ambientais;

ü  programa de gestão ambiental.

·     implementação e operação: para uma efetiva implementação, é recomendado que urna organização desenvolva a capacitação e os mecanismos de apoio necessários para atender sua política, seus objetivos e metas ambientais.

Assegurando a capacitação:

ü  recursos humanos, físicos e financeiros;

ü  harmonização e integração do SGA;

ü  responsabilidade técnica e pessoal;

ü  conscientização ambiental e motivação;

ü  conhecimentos, habilidades e atitudes.

Ações de apoio:

ü  comunicação e relato;

ü  documentação do SGA.

Controle operacional.

·         medição e avaliação: é recomendado que uma organização meça, monitore e avalie seu desempenho ambiental:

ü  medição e monitoramento;

ü  ações corretiva e preventiva;

ü  registros do SGA e gestão de informação.

·         análise crítica e melhoria: é recomendado que uma organização analise criticamente e aperfeiçoe constantemente seu sistema de gestão ambiental com o objetivo de melhorar seu desempenho ambiental global:

ü  análise crítica do SGA;

ü  melhoria contínua.

Relacionadas

Adicionar a Favoritos

Adicionar a Projeto

2.14.5.2. Complemento

2.15. Gestão de processos relativos a pessoas e força de trabalho

2.15.1. Introdução

A gestão de processos relativos a pessoa e força de trabalho consiste em gerenciar:

·       o desenvolvimento e a utilização plena do potencial das pessoas que compõem a força de trabalho, em consonância com as estratégias organizacionais;

·       os esforços para criar e manter um ambiente de trabalho e um clima organizacional que conduzam à excelência do desempenho e à plena participação e ao crescimento das pessoas. 

2.15.2. Processos relacionados ao trabalho

Relacionadas

Adicionar a Favoritos

Adicionar a Projeto

2.15.2.1. Organização do trabalho

Maneira pela qual as pessoas são organizadas ou se organizam em áreas formais ou informais, temporárias ou permanentes, tais como equipes de solução de problemas, equipes departamentais ou multidepartamentais, comitês, áreas funcionais, equipes de processos, equipes da qualidade, células ou grupos de trabalho e centros de excelência.

Relacionadas

Adicionar a Favoritos

Adicionar a Projeto

2.15.2.2. Padrão de trabalho

Regras de funcionamento das práticas de gestão que podem estar sob a forma de diretrizes organizacionais, procedimentos, rotinas de trabalho, normas administrativas, fluxogramas, quantificação dos níveis que se pretende atingir ou qualquer meio que permita orientar a execução das práticas.

O padrão de trabalho pode ser estabelecido tomando como critério as necessidades das partes interessadas, as estratégias, os requisitos legais, o nível de desempenho de concorrentes, as informações comparativas pertinentes, as normas nacionais e internacionais, entre outros.

2.15.3. Processos relacionados a pessoas e ambiente de trabalho

Relacionadas

Adicionar a Favoritos

Adicionar a Projeto

2.15.3.1. Sistema e organização do trabalho

·   privilegiar o trabalho em equipe nas estruturas hierárquicas e nas estruturas operacionais matriciais e de aprendizado, todas de forma perene às necessidades estratégicas da empresa;

·      descrever e avaliar a política de cargos e salários para que cada descrição corresponda a um nível de faixa salarial de mercado;

·   estruturar e viabilizar a criação de níveis, agrupamento de processos afins, promoção de intercâmbio de experiências de melhoria contínua dos serviços e elevada força de trabalho.

·       identificar o fluxo operacional das etapas de trabalho nas seguintes principais etapas:

ü   avaliação para criação e desenvolvimento de um projeto (projeto básico de engenharia);

ü  consolidação para a criação e o desenvolvimento de um projeto (projeto executivo de engenharia);

ü   análise crítica do projeto;

ü   período em que deve ser executado;

ü   análise dos eventos mais simples;

ü   considerações sobre os eventos mais complexos;

ü   organização dos eventos;

ü   níveis de produção;

ü   interdependência entre serviços, equipamentos e mão de obra;

ü   serviços de apoio;

ü   formação de equipes;

ü   aquisições;

ü   liberação para execução dos serviços;

ü   controles e revisões.

·       organizar o trabalho segundo, entre outros, os seguintes procedimentos:

ü   eliminar operações desnecessárias;

ü   reduzir os tempos ociosos;

ü   inter-relações ordenadas entre as diversas operações;

ü   racionalizar os locais de trabalho;

ü   racionalizar o fluxo de materiais;

ü   racionalizar a distribuição de equipamentos;

ü   prevenir os acidentes de trabalho;

ü   escolher os materiais adequados;

ü   integrar as ações do sistema homem-máquina;

ü   integrar as ações do sistema homem-material;

ü   integrar as ações do sistema máquina-material;

ü   coordenar as ações de execução dos serviços entre espaço e tempo;

ü   controlar o tempo entre as atividades do pessoal e do equipamento.

Relacionadas

Adicionar a Favoritos

Adicionar a Projeto

2.15.3.2. Infraestrutura

A empresa provê e mantém a infraestrutura necessária para desenvolver seus serviços, incluindo:

·         edifícios e espaços de trabalho;

·         instalações diversas.

2.16. Gestão de processos relativos aos riscos em geral

2.16.1. Definição

Combinação da probabilidade de ocorrência e das consequências de um determinado evento não desejado e que pode ser encontrado nas organizações por meio de várias derivações em função do sentido de avaliação.

Exemplos: risco ambiental, risco financeiro, risco legal, risco empresarial, risco do país, risco do negócio, risco tecnológico, risco operacional, risco externo e risco interno.

2.16.2. Risco empresarial

Obstáculo potencial à consecução dos objetivos de uma organização, à luz das incertezas do mercado e do setor de atuação da organização, do ambiente macroeconômico e dos próprios processos da organização.

2.16.3. Risco nas empresas de engenharia

Relacionadas

Adicionar a Favoritos

Adicionar a Projeto

2.16.3.1. Introdução

No tópico Planejamento e Gestão de Empresa, apresentamos o conceito de riscos; a evolução do país e da sociedade passou a exigir cada vez mais que cada um assuma sua responsabilidade e por extensão o governo e as empresas que constituem o patrimônio de uma nação. 
Com isto, procuramos enfocar neste trabalho alguns pontos que deverão constituir o desafio das empresas e da sociedade como um todo.

Relacionadas

Adicionar a Favoritos

Adicionar a Projeto

2.16.3.2. Fluxograma: riscos nas empresas de engenharia

2.17. Gestão de processos relativos aos riscos de um projeto sob o aspecto técnico e econômico

2.17.1. Introdução

Torna-se necessário nos dias atuais a implantação de modelos de competência no tratamento de riscos, pois as empresas deverão estar atentas aos riscos empresariais na implantação de projetos. Aquelas que tiverem tratamento adequado, serão as que deverão sobreviver, deverão antecipar e admitir mudanças em prioridades, programação e recursos nas alterações decorrentes de ações técnicas no desenvolvimento de projetos. Assim, poderemos ter alguns pontos fundamentais para análise de riscos:

·       levar em conta que 40% a 50% das patologias constatadas nos edifícios e obras de infraestrutura poderiam ser evitadas na fase de elaboração do projeto arquitetônico e de engenharia e de 20% a 25% têm sua origem de patologias na execução;

·       levar em consideração na execução do projeto arquitetônico e de engenharia o usuário final e a equipe que deverá operar um projeto (empreendimento);

·       identificar claramente as práticas de padronização dos processos de execução dos projetos arquitetônico e de engenharia, inclusive seus mecanismos de interfaces entre todos os agentes participantes desse projeto, avaliação e retroalimentação, principalmente quando estamos tratando de projetos criativos;

·       identificar e avaliar os métodos utilizados para garantir que os requisitos de entrada dos projetos de arquitetura e engenharia foram levados em consideração e retroalimentação dos seu próprios processos quando da entrega do projeto;

·       monitorar o atendimento aos projetos arquitetônico e de engenharia com fatores relacionados à racionalização construtiva, minimizando perdas de produtividade e operações complexas que prejudiquem a qualidade do projeto;

·       observar que a introdução de novas tecnologias em uma empresa de construção, ou mesmo na aplicação de novos equipamentos do ativo do projeto, deve ser levada em consideração desde a etapa inicial do projeto arquitetônico e de engenharia;

·       confirmar e reconfirmar a validade dos dados de entrada e saída, de forma que cada atividade tenha seu conteúdo e informações necessárias para o seu desenvolvimento bem definidas, além de seus produtos finais estabelecidos com maior clareza;

·       criar planos de contingência, quando tratarem com opções dotadas de claras possibilidades de riscos;

·       levar ao consentimento das áreas de conhecimento envolvidas no projeto para que antecipem os fatores de riscos existentes com plano de ação e que sejam qualificados e quantificados;

·       despender mais tempo que o necessário para deixar bem claro as possibilidades de riscos na fase de projeto, evitando que ocorram grandes atrasos na execução do projeto quando não se levem em consideração os riscos.

2.17.2. Riscos nas áreas de conhecimento interno e externo à empresa

Relacionadas

Adicionar a Favoritos

Adicionar a Projeto

2.17.2.1. Riscos no ciclo das consolidações para a criação e o desenvolvimento de um projeto

Relacionadas

Adicionar a Favoritos

Adicionar a Projeto

2.17.2.2. Riscos no ciclo de implantação para a criação e o desenvolvimento de um projeto

Relacionadas

Adicionar a Favoritos

Adicionar a Projeto

2.17.2.3. Riscos no ciclo de operação para a criação e o desenvolvimento de um projeto

2.17.3. Riscos técnicos de um projeto de arquitetura e de engenharia

Relacionadas

Adicionar a Favoritos

Adicionar a Projeto

2.17.3.1. Riscos dos projetos de arquitetura e engenharia nas fases de concepção e execução

Relacionadas

Adicionar a Favoritos

Adicionar a Projeto

2.17.3.2. Riscos na qualidade dos materiais e dos produtos

Relacionadas

Adicionar a Favoritos

Adicionar a Projeto

2.17.3.3. Riscos de construção

Relacionadas

Adicionar a Favoritos

Adicionar a Projeto

2.17.3.4. Exemplos de Riscos

2.17.4. Fluxograma: riscos econômicos de um projeto

2.17.5. Riscos de ações externas para o desenvolvimento de um projeto

Relacionadas

Adicionar a Favoritos

Adicionar a Projeto

2.17.5.1. Riscos do país

É sempre muito importante fazer uma análise da situação do país, principalmente na área em que deverá ser desenvolvido o projeto, de forma segura, ou melhor, uma taxa de riscos que possa dar tranquilidade ao bom andamento do projeto, como segue:

·         riscos inflacionários;

·         riscos cambiais;

·         riscos políticos;

·         estabilidade governamental;

·         estabilidade do sistema financeiro;

·         liberdade de expressão;

·         boa imagem no exterior.

Relacionadas

Adicionar a Favoritos

Adicionar a Projeto

2.17.5.2. Riscos relacionados ao ambiente empresarial

Na busca da maior rentabilidade, e até da sobrevivência, por meio da melhoria da qualidade, da inovação tecnológica, da maior agilidade e do melhor serviço ao cliente, e sempre do menor custo, as empresas são permanentemente obrigadas a rever seu modelo de gestão, com riscos associados:

·    a direção da empresa, se são suficientemente empreendedores para terem impacto sobre o comportamento da empresa;

·      a formação adequada do seu plano de negócio;

·      a existência de múltiplos objetivos hierarquizados e diferenciados na empresa;

·      ao crescimento da exigência e da sofisticação dos clientes particulares e públicos;

·    ao conhecimento imperfeito do futuro relacionado às variáveis sociais, demográficas, econômicas e culturais;

·      a atuação da concorrência, por exemplo, evolução tecnológica;

·     aos aspectos macropolíticos que servirão como base de sustentação para decisões de caráter geral e específico;

·      aos aspectos legais na área tributária, trabalhista e comercial;

·      a atuação dos órgãos governamentais;

·   aos aspectos econômicos e financeiros, relacionados a investimentos, fluxo de caixa, juros bancários, etc.

Relacionadas

Adicionar a Favoritos

Adicionar a Projeto

2.17.5.3. Riscos relacionados ao plano estratégico da empresa

Conceituado como um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa com o seu ambiente, com riscos associados a:

·         a inabilidade de atrair e manter uma alta administração com ótima qualidade;

·         a obtenção de novos instrumentos quantitativos e técnicos para a tomada de decisão;

·         considerações relacionadas ao pagamento das tarifas;

·         ingerência política no tratamento da coisa pública;

·         a garantia de melhor julgamento, criatividade e imaginação nas tomadas de decisão;

·         a inabilidade de conseguir bons contratos para a empresa;

·         assegurar a continuidade dos fornecimentos de matéria-prima;

·         a inabilidade no tratamento das informações governamentais.

© 2013 - Todos os direitos reservados - Diagrama Marketing Editorial