Modelagem e interdependência por processos de trabalho

Capítulos 1 2 3 4 5 6

Capítulo VI

Planejamento e gestão de processos baseados em fatos e controle

2.18. Planejamento e gestão de processos baseados em fatos e controle

2.18.1. Sistema

Conjunto de elementos com finalidade comum que se relacionam entre si formando um todo dinâmico.

2.18.2. Tomada de decisões

Tomada de decisões com base na medição e na análise do desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis, incluindo os riscos identificados.

A tomada de decisão, em todos os níveis da organização, deve apoiar-se na análise de fatos e dados dos ambientes interno e externo, a qual deve abranger todos os aspectos importantes para a organização, ou seja: clientes, mercados, finanças, pessoas, fornecedores, produtos, processos, sociedade e comunidade.

Para que o processo de tomada de decisões seja eficaz e para que a introdução de melhorias e inovações seja mais rápida, a organização deve dispor de sistemas estruturados e informações adequadas ao seu negócio e desenvolvimento na obtenção e no uso sistemático de informações comparativas.

Dispondo de informações íntegras e atualizadas, os gestores podem qualificar suas decisões no dia a dia, assim como aquelas relacionadas à estratégia, aumentando a probabilidade de êxito quanto ao alcance de seus objetivos.

2.18.3. Orientação para resultados

Compromisso com a obtenção de resultados que atendam, de forma harmônica e balanceada, às necessidades de todas as partes interessadas na organização.

Para atender às necessidades das partes interessadas e concretizar a visão de futuro, são formuladas estratégias e se estabelecem metas e planos de ação, que devem ser eficazmente comunicados a todas as partes interessadas. O consentimento e o comprometimento de todos quanto aos objetivos da organização contribuem para implementar as estratégias.

A gestão do desempenho de pessoas e equipes e a análise do desempenho da organização são instrumentos que permitem à organização monitorar o cumprimento das estratégias e o grau de alinhamento com os objetivos traçados.

A organização que age desta forma enfatiza o acompanhamento dos resultados em relação às metas, a comparação destes com referenciais pertinentes e o monitoramento da satisfação de todas as partes interessadas, obtendo sucesso de forma sustentada e adicionando valor para todas elas.

2.18.4. Monitoramento

O monitoramento pela medição do desempenho de um conjunto de atividades (processos) tem papel fundamental para analisar as distorções, apresentar alternativas de soluções para o bom andamento da organização, garantindo informações confiáveis para a tomada de ações preventivas e corretivas em busca dos objetivos do projeto, da sua qualidade e da sua produtividade.Os principais objetivos são:

·        assegurar o atendimento aos requisitos do empreendedor;

·        ser capaz de estabelecer objetivos e respeitá-los;

·      proporcionar padrões para estabelecer comparações dos dados sobre o que foi executado com o que havia sido planejado, por exemplo, normas técnicas, especificações estabelecidas em projeto de arquitetura e de engenharia, planejamento estratégico e operacional, cronogramas de atividades, custos estabelecidos em contrato;

·        visibilidades de ações para que as pessoas possam monitorar seu próprio nível de desempenho;

·       destacar problemas de qualidade e determinar áreas prioritárias;

·    proporcionar realimentação dos procedimentos para direcionar os esforços de melhoria e os objetivos do empreendedor, incluindo-se alternativas de soluções;

·       possibilitar ações corretivas em tempo oportuno quando ocorrer desvios de procedimentos;

·       ser capaz de estabelecer relações de interdependência entre os vários processos da organização e do próprio projeto;

·         ser objetivo, econômico e favorável às organizações envolvidas na execução do projeto;

·      ações de controle de riscos, que eventos indesejáveis não apareçam durante o desenvolvimento do projeto, desde a fase de sua concepção, implantação até a operação;

·        prover banco de dados para que possam ser consultado em projetos futuros.

2.18.5. Indicadores de desempenho

2.19. Ferramentas e técnicas para execução, avaliação e melhoria de processos

2.19.1. Objetivo

Nesta seção, o nosso objetivo limita-se a proporcionar uma visão macro sobre as ferramentas e as técnicas para implantação e melhoria de processos, ou seja, apresentar uma idéia abrangente para a operacionalidade de cada uma das ferramentas.

·      área de conhecimento: responsável pela integração e pelas ações específicas dos processos para a implantação de um projeto, buscando alcançar os objetivos planejados, atendendo às necessidades do cliente e às expectativas da empresa, por exemplo, entre outros:

ü  tomar ações na criação e no desenvolvimento de um projeto nas diversas fases de criação e desenvolvimento;

ü       analisar e entender o escopo dos trabalhos;

ü       mapear a necessidade de processos;

ü   tomar ações para que os processos que compõem o projeto estejam de acordo com as especificações técnicas e normas brasileiras, vinculadas aos projetos de arquitetura e de engenharia, e que sejam cumpridas;

ü       tomar ações mitigadoras (identificar, qualificar, quantificar, solucionar) de proteção ao meio ambiente;

ü       tomar ações com relação à área de: aquisições; patrimônio; engenharia, marketing; produção; entre outras.

·      plano de gerenciamento do projeto: é o processo responsável por integrar as áreas de conhecimento e suas respectivas saídas que servirão de base para execução, controle e fechamento do projeto. Poderá incluir, entre outros:

ü      manual da qualidade para a implantação de um projeto;

ü      descrição das ferramentas e das técnicas que serão usadas para realizar esses processos;

ü      planejamento técnico, incluindo meio ambiente e riscos;

ü      planejamento dos custos;

ü      como o trabalho será executado para realizar os objetivos do projeto;

ü      planejamento da qualidade;

ü      comunicações;

ü      interdependência de processos;

ü      monitoramento e indicadores de desempenho.

2.19.2. Solução racional

O fortalecimento de um ambiente organizacional favorável à resolução racional de problemas recomenda promover quatro tipos de recursos:

·      recursos humanos treinados, interessados e compromissados em dar a sua participação ao processo;

·         metodologia de trabalho;

·         foco na interdependência dos processos;

·         infraestrutura adequada, em termos de instalações, ferramentas e equipamentos.

2.19.3. Metodologia de análise e solução de problemas

2.19.4. Os porquês

2.19.5. Ciclo PDCA

Relacionadas

Adicionar a Favoritos

Adicionar a Projeto

2.19.5.1. Considerações

 ·    o diagrama de causa e efeito é desenhado para ilustrar claramente as várias causas que afetam um processo por classificação e relação das causas. Para cada efeito existem, seguramente, inúmeras categorias de causas. As causas principais podem ser agrupadas sob seis categorias conhecidas como os 6M:

ü  método e sistemas;

ü  material;

ü  meio ambiente;

ü  mão de obra;

ü  máquina;

ü  metrologia

·      nas áreas administrativas talvez seja mais apropriado usar os 4P: Políticas, Procedimentos, Pessoal e Planta (layout), essas seis categorias são apenas sugestões, pode-se usar qualquer classificação de categorias principais que ressalte ou auxilie as pessoas a pensar criativamente;
                                                                      

Relacionadas

Adicionar a Favoritos

Adicionar a Projeto

2.19.5.2. Lista de verificações

2.19.6. Estrela decisória

2.19.7. Brainstorming

O Brainstorming é uma técnica de criatividade em grupo, na qual se busca a geração de idéias que, isoladamente ou associadas, estimulem novas idéias e subsídios direcionados à solução de um problema.

·     o Brainstorming pode ser usado de duas formas:

ü      Estruturado - Nesta forma, todas as pessoas do grupo devem dar uma idéia a cada rodada ou passar até que chegue sua próxima vez. Isto geralmente obriga até mesmo os tímidos a participarem, mas pode também criar certa pressão sobre a pessoa;

ü      Não estruturado - Nesta forma, os membros do grupo simplesmente dão as idéias conforme elas surgem em suas mentes. Isto tende a criar uma atmosfera mais relaxada, mas também há o risco de dominação pelos participantes mais extrovertidos.

·     em ambos os métodos, devem se considerar as seguintes regras gerais:

ü       nunca criticar idéias;

ü       escrever em um flip-chart ou em um quadro-negro todas as idéias. A exposição das idéias a todos, ao mesmo tempo, evita mal entendidos e serve de estímulo para novas idéias;

ü       todos devem concordar com a questão ou então esta deve ser repensada;

ü       reescrever a nova redação;

ü       escrever as palavras do participante. Não interpretar;

ü       fazer um brainstorming rápido, 5 a 15 minutos são suficientes.

Existe um método para que as pessoas inibidas participem, o método do bilhete.

Quando as pessoas escrevem suas idéias num papel e entregam ao coordenador para anotar no quadro, esta é uma técnica boa de ser usada com pessoas inibidas em dar suas idéias em público.

O que se espera em um brainstorming é chegarmos a um consenso.

O que é consenso - Segundo a GMC NUMMI (1992) talvez a melhor definição seja: Aquela decisão com a qual o grupo apoia, concorda e convive. É uma situação ganha-ganha.

O consenso não é uma eleição ou uma negociação ou um processo de decisão unilateral pela pessoa mais poderosa. Tais abordagens envolvem geralmente uma situação ganha-perde.

É importante notar-se que há graus diferentes de consenso.

Às vezes todos ficarão igualmente comprometidos com uma idéia em especial.

Às vezes haverá no grupo pessoas menos entusiasmadas do que o resto, mas que engolem a decisão. Considera-se um consenso salutar quando 75% da equipe é capaz de aceitar a decisão e os demais aceitam viver com ela.

O objetivo final é possibilitar as pessoas dizerem:

Eu creio que você entende meu ponto de vista.

Eu creio entender o seu ponto de vista.

Preferindo ou não esta decisão, vou apoiá-la, já que ela foi tomada de maneira aberta e justa.

Está implícito nesta declaração que as pessoas participam na tomada de decisão consensual com a mente aberta: Que elas se permitem influenciar pelos pontos de vista das outras pessoas e que elas estão prontas a encarar uma mudança de opinião sem sentir que estão desprestigiando-se.

A principal atitude para obter o consenso é discutir todas as opções em sequência, permitir a expressão do ponto de vista de todos e garantir que todos os pontos de vista conflitantes sejam arejados de forma que possam ser discutidos abertamente. As pessoas que estejam com algum ressentimento devem poder dizer porque sentem-se assim.

A segunda atitude é as pessoas ouvirem-se umas às outras.

O ato de ouvir ativamente é mais do que só escutar palavras - é escutar e ouvir o significado.

É ouvir as palavras e entender os sentimentos que estão por trás delas.

É ouvir e entender o ponto de vista de outra pessoa.

A terceira atitude é manter um ambiente onde as pessoas não se sintam ameaçadas ao expressarem seus pontos de vista quando eles diferem da maioria; ninguém deve ser punido pelo grupo por ter opinião diferente.

A quarta atitude é usar ferramentas analíticas específicas no grupo e trabalhar com elas.

Critério de análise, técnicas de redução de listas e comparações paritárias, todas demandam discussão das opções e ajudam a fazer surgir uma compreensão comum das questões.

2.19.8. GUT


2.19.9. Fluxograma

Fluxograma é o gráfico em que se representam, por meio de símbolos padronizados e textos devidamente ajustados, a sequência lógica, os passos de realização dos processos, subprocessos e atividades do curso do trabalho.

A situação de relacionamento entre elas permite as seguintes vantagens:

·  compreender ou estabelecer, com clareza e facilidade, as relações simples, complexas e as interdependências de trabalho;

·       visualizar os detalhes críticos do processo;

·       identificar, no processo em estudo, as relações que possam ser eliminadas ou devem ser alteradas;

·       identificar e suprimir os movimentos inúteis de um elemento qualquer;

·       visualizar e identificar os principais pontos de controle;

·       visualizar e identificar as inconsistências e os pontos frágeis.

2.19.10. Diagrama de causa e efeito

Relacionadas

Adicionar a Favoritos

Adicionar a Projeto

2.19.10.1. Introdução

Este diagrama, originalmente proposto por Kaoru Ishikawa na década de 60, já foi bastante utilizado em ambientes industriais para a localização de causas de dispersão de qualidade no produto e no processo de produção.

·      é uma ferramenta gráfica, utilizada para explorar e representar opiniões a respeito de fontes de variações em qualidade de processo, mas que pode perfeitamente ser utilizada para a análise de problemas organizacionais genéricos;

·      é utilizado para a identificação de direcionadores, ou drivers, que potencialmente levam ao efeito indesejável;

·      é uma ferramenta de análise e que está dividida entre duas regiões:

ü     região das causas: onde estão estabelecidos os fatores e as condições originais da transformação ou processo que antecedem o efeito;

ü     região dos efeitos: onde está instalada a consequência dos processos, isto é, os produtos das combinações e da interação das causas.

Relacionadas

Adicionar a Favoritos

Adicionar a Projeto

2.19.10.2. Tipos mais usados

Relacionadas

Adicionar a Favoritos

Adicionar a Projeto

2.19.10.3. Análise dos problemas

Depois de selecionar um problema a tarefa seguinte será:

·       descobrir tudo sobre o problema;

·       montar um plano de pesquisa de todos os fatos relacionados com a questão que foi identificada;

·       descobrir a natureza da questão geralmente determinará como ele pode ser analisado;

·       levantar alguns tipos de questões que serão técnicas, interpessoais, contratuais ou políticas;

·       para cada caso a análise será feita de forma diferente usando fontes técnicas diferentes.

Esta ferramenta pode ser usada tanto:

·    com problemas do tipo não intencional: esclarece qual possa ser a causa da discrepância da situação corrente frente ao objetivo;

·       como do tipo problemas criados: o diagrama esclarece que fatores o ajudarão na caminhada em direção ao objetivo.

Relacionadas

Adicionar a Favoritos

Adicionar a Projeto

2.19.10.4. Diagrama de causa e efeito convencional

Relacionadas

Adicionar a Favoritos

Adicionar a Projeto

2.19.10.5. Diagrama de causa e efeito 6M

Relacionadas

Adicionar a Favoritos

Adicionar a Projeto

2.19.10.6. Diagrama de causa e efeito sequencial

Relacionadas

Adicionar a Favoritos

Adicionar a Projeto

2.19.10.7. Técnicas na construção do diagrama de causa e efeito

·     comece o processo estabelecendo de comum acordo uma definição que descreva o problema selecionado em termos claros do que seja, onde ocorre, quando ocorre e sua extensão;

·      a pesquisa das causas para construção do diagrama de causa e efeito é feita por um dos seguintes métodos:

ü       um brainstorming conduzido sobre as possíveis causas, sem preparação prévia;

ü       incentive os membros do grupo a dispor de algum tempo, entre as reuniões, para o uso da folha de verificação para detectar causas e examinar as etapas do processo mais de perto.

·      construa o diagrama de causa e efeito atual:

ü       colocando o problema já definido no quadro à direita;

ü    desenhando as tradicionais categorias de causas (métodos, material, mão de obra, máquina, metrologia e meio ambiente), para o processo produtivo e/ou qualquer outra causa que auxilie a organização dos fatos mais importantes;

ü      aplicando o resultado do brainstorming para as apropriadas categorias principais;

ü      para cada causa questione: por que isto acontece?, relacionando as respostas como contribuidores da causa principal.

·      interpretação.

No sentido de pesquisar as causas básicas do problema:

ü      observe as causas que aparecem repetidamente;

ü       obtenha o consenso do grupo;

ü       colete os dados para determinar a frequência relativa das diferentes causas.

2.19.11. Princípio de Pareto

Relacionadas

Adicionar a Favoritos

Adicionar a Projeto

2.19.11.1. Introdução

·      é uma forma de descrição gráfica em que se procura identificar quais itens são responsáveis pela maior parcela dos problemas;

·     este é o fenômeno pelo qual, em qualquer universo (população) que contribui para um efeito comum, um número pequeno de contribuintes responde pelo grosso efeito, estabelecido como regra ou princípio 80-20, em que se agrupam em duas grandes família:

ü  80% de causas triviais respondem por cerca de apenas 20% dos resultados mais significativos;

ü  20% de causas essenciais respondem por 80% dos resultados mais importantes.

Relacionadas

Adicionar a Favoritos

Adicionar a Projeto

2.19.11.2. Objetivos

·    os objetivos do Diagrama de Pareto são citados aqui em relação ao tratamento de não conformidades detectadas no Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ), a saber:

ü    registrar e estratificar causas de não conformidades detectadas em atividades, processos e produtos/serviços;

ü     orientar a priorização no tratamento e na eliminação de não conformidades comprometedoras da eficácia de processos e atividades;

ü      orientar a realização das atividades de controle cronológico de tratamento de não conformidades.

·     quando dispomos de dados numéricos de processos podemos organizá-los em forma de planilha com o objetivo de evidenciar a priorização requerida para os diferentes fatores analisados, ou seja:

ü     determinar como os dados serão classificados: por produto, por máquina, por turno, por operador, entre outros tantos;

ü       construir uma planilha (tabela), colocando os dados em ordem decrescente;

ü       calcular e registrar a porcentagem de cada item sobre o total e o acumulado;

ü    registrar os valores da planilha no gráfico, desenhando as colunas e a curva de porcentagens acumuladas.

·     a análise do gráfico sugere que todos os recursos sejam alocados na solução de um ou mais problemas.

Relacionadas

Adicionar a Favoritos

Adicionar a Projeto

2.19.11.3. Desdobramentos dos eventos principais

Relacionadas

Adicionar a Favoritos

Adicionar a Projeto

2.19.11.4. Aplicação

2.19.12. Histogramas

Na estatística, um histograma é uma representação gráfica da distribuição de frequências de uma massa de medições, normalmente um gráfico de barras verticais.

É uma das Sete Ferramentas da Qualidade.

O histograma é um gráfico composto por retângulos justapostos em que a base de cada um deles corresponde ao intervalo de classe e a sua altura à respectiva frequência.

Quando o número de dados aumenta indefinidamente e o intervalo de classe tende a zero, a distribuição de frequência passa para uma distribuição de densidade de probabilidades.

A construção de histogramas tem caráter preliminar em qualquer estudo e é um importante indicador da distribuição de dados. Podem indicar se uma distribuição aproxima-se de uma função normal, como pode indicar mistura de populações quando se apresentam bimodais.

2.19.13. Cartas de controle

Carta de controle é um tipo de gráfico, comumente utilizado para o acompanhamento durante um processo, e determina uma faixa chamada de tolerância limitada pela linha superior (limite superior de controle) e uma linha inferior (limite inferior de controle) e uma linha média do processo, que foram estatisticamente determinadas.

É uma das Sete Ferramentas da Qualidade.

Realizada em amostras extraídas durante o processo, supõe-se distribuição normal das características da qualidade. O objetivo é verificar se o processo está sob controle.

Este controle é feito por meio do gráfico.

·      tipos de cartas de controle:

ü  controle por variáveis;

ü  controle por atributos.

O tempo é um fator primordial para o controle estatístico de processos, uma vez que as suas causas, em geral, não permanecem necessariamente estáveis durante a execução do trabalho.

2.19.14. Capabilidade dos processos

Índices de capacidade só fazem sentido para processos estáveis.

Assim, procure examinar primeiro as cartas de controle. Uma vez evidenciado o estado de controle, o estudo de capacidade pode ser conduzido.

·       os índices são muito sensíveis a mudanças na distribuição estacionária do processo. Se ela não for normal, a interpretação dos índices com base nos valores de referência perde a consistência.

Nesse caso, a relação entre o valor do índice e a fração defeituosa do processo não é a mesma que no caso de processos normais.

Assim, procure certificar-se, por meio de testes estatísticos apropriados, de que a distribuição estacionária do processo é de fato normal.

Um índice de capacidade é um parâmetro de processo cujo valor desconhecido é estimado por meio de estatísticas (funções das observações).

Para se ter uma idéia do erro de estimação devemos construir os intervalos ou os limites de confiança para esses parâmetros.

Duas questões importantes são normalmente colocadas quando se avalia o desempenho de um processo:

1. A primeira, refere-se à manutenção da condição de controle durante longos períodos. Para respondê-la, as cartas de controle desempenham um papel fundamental.

2. A segunda, se aplica a processos mantidos em condição estável ou aproximadamente estável durante longos períodos e pode ser formulada da seguinte maneira:

Muito já se escreveu sobre os problemas relacionados com o uso de índices de capacidade e é importante que os praticantes de CEP entendam que:

·       os índices de capacidade tradicionais não têm sentido se os dados utilizados para determiná-los forem provenientes de um processo fora de controle.

Os resultados obtidos nos estudos de capacidade são fortemente influenciados pela distribuição estacionária do processo.

2.19.15. Diagrama de dispersão

Relacionadas

Adicionar a Favoritos

Adicionar a Projeto

2.19.15.1. Introdução

·      o diagrama de dispersão é utilizado para estudar, verificar a possível correlação ou interdependência entre duas variáveis (quaisquer combinação) de processos, e para verificar uma possível relação de causa e efeito tornando claro se existe uma relação e em que intensidade.

·      o diagrama de dispersão é usado principalmente para visualizar a relação/associação entre duas variáveis, mas também para é muito útil para:

ü  comparar o efeito de dois tratamentos no mesmo indivíduo e

ü  verificar o efeito tipo antes/depois de um tratamento;

·      no diagrama de dispersão são plotados dois conjuntos de dados correspondentes, a relação entre esses pontos indica a relação entre os dados correspondentes.

·      o diagrama de dispersão é construído de forma que o eixo horizontal (eixo x) represente os valores medidos de uma variável e o eixo vertical (eixo y) represente as medições da segunda variável. Um diagrama de dispersão típico possui este aspecto

Relacionadas

Adicionar a Favoritos

Adicionar a Projeto

2.19.15.2. Exemplo e suas correlações

© 2013 - Todos os direitos reservados - Diagrama Marketing Editorial