Muito se fala sobre como se tornar um bom líder. Mas, tão importante quanto saber o que fazer, é entender o que não fazer. E isso quem me ensinou foi a prática. Ao longo da minha trajetória profissional, aprendi que meu sucesso como executiva está diretamente ligado ao amadurecimento das pessoas ao meu redor. A centralização excessiva é uma armadilha silenciosa, que sufoca o potencial da equipe, cria gargalos operacionais e limita o crescimento do próprio negócio.
 

O receio de perder uma negociação leva muitos gestores a reter o protagonismo e assumir a condução de todas as decisões. Embora essa postura pareça proteger os resultados, no curto prazo, ela gera estagnação, provoca uma dependência excessiva e sobrecarrega quem deveria dedicar mais energia às questões estratégicas.
 

Para que o time alcance maturidade, é preciso abandonar comportamentos limitantes. A liderança deve caminhar na direção oposta ao microgerenciamento, confiar no time, delegar responsabilidades e conceder a autonomia necessária para que os profissionais tenham espaço para decidir, aprender e evoluir.
 

Esse desafio também aparece em estudos sobre produtividade. Um artigo publicado pela Harvard Business Review mostra que processos excessivamente dependentes de aprovações e validações comprometem a agilidade das organizações e reduzem a capacidade operacional. Quando as decisões ficam concentradas em poucas pessoas, aumenta a espera por alinhamentos e aprovações, enquanto diminui a velocidade de execução.
 

Em muitos casos, segundo a pesquisa, as equipes dedicam apenas entre 15% e 20% do tempo executando atividades de fato, enquanto o restante é consumido por esperas e dependências internas. Essa falta de agilidade operacional compromete as entregas.
 

Dar autonomia, porém, não significa abrir mão do acompanhamento. O poder de decisão depende de processos claros, objetivos bem definidos e uma rotina disciplinada de gestão. Na MRV, por exemplo, dividimos o mês em quatro semanas de acompanhamento. Esse ritmo nos permite identificar rapidamente os gargalos, corrigir a rota quando necessário e garantir que os resultados sejam consequência de uma atuação consistente, e não da sorte.
 

Outro cuidado é resistir à tentação de atacar todos os pontos simultaneamente. O foco deve estar em poucas frentes prioritárias. Quando tudo vira urgência, o time perde clareza e dispersa energia. Na prática, duas ou três metas estratégicas ajudam a direcionar os esforços e a gerar mais progresso.
 

A forma como o gestor reage aos desafios também faz toda a diferença. Nos momentos de baixa ou diante de metas desafiadoras, é comum buscarmos justificativas externas: a taxa de juros, a oscilação dos preços ou a conjuntura do mercado. Tudo isso influencia o negócio, mas não pode desviar nossa atenção daquilo que realmente está sob nosso controle. É sobre isso que a liderança precisa atuar.
 

O autoconhecimento e a humildade para ouvir, aprender com quem faz bem feito e rever a própria forma de comandar são atitudes que ajudam a construir uma cultura de alta performance. No fim das contas, o legado de um executivo não é medido pelo número de decisões que concentrou nas próprias mãos, mas pela quantidade de pessoas que desenvolveu para tomar boas decisões. Gerir talentos também é reconhecer que sempre há algo a aprender.

Por Viviane Sieiro, diretora Comercial da MRV no Rio de Janeiro