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Indicadores de desempenho

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Capítulo I

Visão sistêmica e modelagem de indicadores

6.1. Sistema de indicadores de desempenho - integração e harmonização

6.1.1. Introdução

  • o processo de construção de um sistema de indicadores de desempenho esclarece os objetivos estratégicos empresariais, táticos e operacionais;
  • além de identificar um número de vetores críticos que determinam os objetivos estratégicos, produz impactos ao ser utilizado, induzindo mudanças baseadas em fatos para viabilizar processos gerenciais críticos;
  • tais indicadores fornecem a estrutura necessária para a tradução da estratégia empresarial em termos operacionais;
  • destaca os processos mais críticos para a obtenção de um desempenho superior para atender aos clientes e aos acionistas e, em geral, essa identificação revela processos internos totalmente novos nos quais a organização deve buscar a excelência para que sua estratégia seja bem sucedida;
  • as metas de aprendizado e de crescimento expõem os movimentos operacionais para projetos significativos na reciclagem de funcionários, na tecnologia e nos sistemas de informações e na melhoria dos procedimentos organizacionais;
  • esses projetos - em pessoal, sistemas e procedimentos - produzem inovações e melhorias importantes para os processos internos de negócios, para os clientes e, por fim, para os acionistas;
  • o sistema de indicadores de desempenho, como ação estratégica, tem a função de relacionar todas as áreas da empresa:
    • esclarecer e traduzir a visão da estratégia a ser seguida e facilitar a formação de tomadas de decisões baseadas em consenso;
    • também esclarecer e traduzir as intenções dos acionistas, dos conselheiros, dos diretores e das chefias em cargo de direção;
    • implantar cronogramas, metas e marcos bem definidos a serem seguidos segundo as diretrizes estratégicas estabelecidas;
    • articular e compartilhar as responsabilidades, fornecendo feedback das ações, facilitando as não conformidades e corrigindo os rumos do planejamento estratégico nos seus três níveis: empresarial, tático e o operacional;
    • como os indicadores de desempenho são desenvolvidos por um grupo de executivos, o resultado é um modelo consensual da empresa inteira, para o qual todos prestaram suas contribuições, e os objetivos tornam-se uma responsabilidade funcional conjunta do grupo executivo, e passa a funcionar como ponto de referência para uma série de importantes processos gerenciais baseados em equipes;
    • produzir consenso e trabalho em equipe entre todos os executivos, independente de suas experiências de trabalhos anteriores ou de suas habilidades funcionais.
  • o processo gerencial de planejamento e estabelecimento de metas permite que a empresa:
    • quantifique os resultados pretendidos a longo prazo;
    • identifique mecanismos e forneça recursos para que os resultados sejam alcançados;
    • estabeleça referenciais de curto prazo para as medidas financeiras e não financeiras dos indicadores de desempenho.
  • as empresas da era da informação serão bem sucedidas investindo e gerenciando seus ativos intelectuais e a especialização funcional tem que ser integrada a processos de negócios baseados no cliente;
  • a produção em massa e os serviços e os produtos padronizados devem ser substituídos pela oferta de produtos e serviços inovadores, com flexibilidade, eficácia e alta qualidade, que possam ser individualizados de acordo com segmentos de clientes-alvo;
  • a inovação e a melhoria de produtos, serviços e processos nascerão da reciclagem dos funcionários, pelo uso de tecnologia de informações e de procedimentos organizacionais estrategicamente alinhados;
  • à medida que as organizações investem na aquisição dessas novas capacidades, seu sucesso (ou fracasso) não pode ser motivado ou medido a curto prazo pelo modelo tradicional da contabilidade financeira;
  • indicadores de desempenho é um novo instrumento que integra as medidas derivadas da estratégia sem menosprezar as medidas financeiras do desempenho passado. Eles incorporam os vetores do desempenho financeiro futuro;
  • esses vetores, que abrangem as perspectivas do cliente, dos processos internos e do aprendizado e do crescimento, nascem de um esforço consciente e rigoroso de tradução da estratégia organizacional em objetivos e medidas tangíveis;
  • os indicadores de desempenho, no entanto, são mais do que um novo sistema de indicadores e empresas inovadoras o utilizam como a estrutura organizacional básica de seus processos gerenciais e é possível desenvolver os indicadores de desempenho, inicialmente, com objetivos relativamente restritos - esclarecer, obter consenso e focalizar estratégia, e depois comunicá-la a toda a empresa;
  • o verdadeiro poder do sistema de indicadores de desempenho, todavia, ocorre quando deixa de ser um sistema de medidas e se transforma em um sistema de gestão estratégica e conforme cresce a adoção dos indicadores de desempenho, as empresas constatam que ele pode ser utilizado para:
    • esclarecer e obter consenso em relação à estratégia;
    • comunicar a estratégia para todos os segmentos da empresa;
    • alinhar as metas departamentais e pessoais à estratégia;
    • associar os objetivos estratégicos com metas de longo prazo e orçamentos anuais;
    • identificar e alinhar as iniciativas estratégicas;
    • realizar revisões estratégicas periódicas e sistemáticas;
    • obter feedback para aprofundar o conhecimento da estratégia e aperfeiçoá-la.

6.1.2. Abrangência do sistema

Com o objetivo de colocar a estratégia na prática, para as empresas de engenharia devemos considerar que:
  • o conjunto integrado de medidas de desempenho decorrente da estratégia da empresa dá suporte a essa estratégia em toda a organização;
  • diversas ações de melhoria, inicialmente, resultam em gastos de energia, duplicação de esforços e custos adicionais, porém, à medida que o processo se instale, as dificuldades iniciais desaparecem e passam a ser elementos centrais de um sistema de gestão;
  • o sistema de indicadores de desempenho permite incluir em um único relatório elementos que fazem parte da estrutura competitiva da empresa, como desenvolvimento da orientação para as instituições financeiras, segurança e firmeza de propósitos nos clientes, redução dos tempos de resposta sobre a qualificação da empresa, melhoria da qualidade no relacionamento comercial, ênfase nos trabalhos já realizados, ênfase do trabalho em equipe, redução do tempo de conhecimento de novos serviços, empreendimentos e trabalhos realizados nas várias regiões do país, entre outros;
  • ao estabelecer o sistema de indicadores de desempenho operacional observa-se que:
    • protege contra a subotimização da empresa e de suas estratégias;
    • permite analisar, por exemplo, se as melhorias em determinada área não foram alcançadas em detrimento dos objetivos de outros departamentos;
    • a administração traduz sua estratégia em medidas de desempenho que os empregados possam entender e pelas quais eles podem fazer algo.
As principais medidas para o sucesso na análise do sistema de indicadores de desempenho consistem em:
  • estabelecer corretamente as prioridades relevantes ao objeto estratégico principal da organização, sobre que fatores devem ser consideradas, balanceadas e fáceis de interpretar;
  • todas as atividades da organização precisam estar sujeitas às medições, pois podem contribuir decisivamente na formação da estratégia;
  • ocorrências de conflitos entre responsáveis, resultando na diminuição do nível de eficiência do fluxo de informações;
  • assegurar que as informações possam ser conclusivas e servirem de instrumento de comparações com concorrentes;
  • estabelecer corretamente as informações que devam ser consideradas e possuir sempre uma fonte segura de comparação, caso contrário, não se consegue concluir qualquer tipo de análise;
  • estabelecer prazos, períodos que realmente possam ser realizados e dar meios para a sua obtenção, e o intervalo de tempo entre análise e implementação não pode ser muito longo nem muito curto;
  • adotar abordagens de cima para baixo e vice-versa, para que as medições estejam fundamentadas nos objetivos estratégicos da empresa e, consequentemente, conduzir o resultado na melhor direção;
  • tomar precauções para que as medidas de desempenho possam ser claras e sempre com objetivo de encorajar a melhoria do processo e não penalizar a falta de desempenho.   

6.1.3. Benchmarking

Todo negócio pode usar o benchmarking. Ele colabora na comparação entre estatísticas e controle de custos e mais ainda na formação dos processos e na elaboração dos procedimentos estratégicos da empresa.
 
É um processo que compara as atividades da empresa e de seus concorrentes similares, identifica oportunidades para projetos e oferece recursos no momento necessário para a troca de atividades da empresa.
 
Entre outros potenciais do benchmarking podemos citar:
  • oportunidades:
    • a forma mais simples é a comparação de custos com seus concorrentes;
    • compara performance de indicadores-chave: patrimônio, faturamento, liquidez imediata, liquidez seca, capacidade de endividamento, entre outros;
    • outra maneira de comparação é a qualidade dos serviços e dos produtos ofertados;
    • comparação entre os processos e a tecnologia de produção;
    • é usado também para comparar negócios e níveis estratégicos;
    • permite avaliar a possibilidade de projetos dos concorrentes. 
  • planejamento:
    • procedimentos operacionais para diferentes partes de um projeto;
    • facilidades técnicas e força operacional para trocas de objetivos;
    • treinamento oportuno para implementação de novos projetos ou adaptação e reformulação dos existentes e conforme a necessidade de mercado;
    • compara performance de indicadores-chave;
    • compara o estilo e a estrutura de sua administração.
  • parceiros:
    • utilização de parceiros internos e externos no melhor de sua performance;
    • compara performance de indicadores-chave;
    • compara processos com similares de outras empresas;
    • compara a ética nos sistemas de informações;
    • identifica parceiros individuais que possam proporcionar novas idéias.
  • coleta de informações:
    • atenção especial para aquelas organizações que se queira fazer comparações;
    • exploração dos objetivos e dos estudos e ênfase para os benefícios das informações;
    • atenção para o momento adequado para se obter as informações de mercado e de seus concorrentes;
    • obtenção dos principais indicadores de performance;
    • obtenção dos principais processos;
    • informações da estratégia de seus principais concorrentes;
    • informações dos custos de seus principais concorrentes;
    • informações do foco principal de seus concorrentes;
    • informações dos principais performance de indicadores-chave.

6.1.4. Planejamento do sistema de medição

O sucesso de toda a aplicação do Sistema de Indicadores de Desempenho depende de como as informações podem ser organizadas. Qualquer mensuração deve motivar todos os executivos e colaboradores a implantar com sucesso o planejamento estratégico da empresa, incluindo-se o tático e operacional.
 
Para que a estratégia possa ter um efeito eficaz deveremos considerar a relação de causa e efeito na cadeia produtiva da empresa e sua interdependência com as áreas ou as unidades de seu negócio.
 
A melhor forma de se organizar e tirar proveitos eficazes dos resultados dos indicadores de desempenho (relação de causa e efeito) é pelas Matrizes específicas envolvendo as principais atividades da empresa, que podem estar distribuídas nas diretorias, na superintendência, nas gerências e, principalmente, nas suas áreas de negócios.
 
Assim sendo, procuramos apresentar uma sugestão abrangente e que possa ser canalizada para os casos particulares de cada empresa:
  • empresa como um todo; orçamento corporativo empresarial;
  • regionais, filiais, escritórios da empresa;
  • áreas de conhecimento da empresa e de parceiros;
  • projetos (empreendimentos – obras).

6.1.5. Grupos e pontos básicos

O desempenho organizacional do sistema de indicadores de desempenho pode estar relatado em três grupos básicos de indicadores:
  • estratégico - conjunto de indicadores ligados ao atendimento de uma aspiração estratégica, podendo impactar o desempenho a médio e longo prazo;
  • tático - conjunto de indicadores ligados aos formadores do planejamento estratégico e que o deverão colocar em prática por meio de ações operacionais;
  • operacional - conjunto de indicadores ligados à operação de rotina, com impacto imediato no desempenho. Para que haja uma total sinergia entre os conjuntos de indicadores de desempenho é necessário que estejam integrados dentro de um mesmo objetivo.

6.1.6. Integração e harmonização

  • integração e harmonização do sistema de indicadores de desempenho - consiste em assegurar que os diversos indicadores sejam adequadamente harmonizados e gerenciados de forma a dar consistência nas suas conclusões;
  • grau de realização e de melhoria – o sistema de indicadores de desempenho, quando transformado em índice GR (grau de realização - relação entre a medida do indicador e sua meta) e GM (grau de melhoria - relação entre a medida do indicador no período e no período de referência anterior), possibilita o acompanhamento numérico do andamento dos objetivos e aspirações estratégicas:
    • e serem considerados nas interdependências entre causa e efeito dos indicadores de desempenho.
  • interdependência – por meio desta metodologia e do uso de ferramentas de causa e efeito, correlacionam-se todos os indicadores de uma empresa e a transformação dos indicadores em GR e GM também proporciona o delineamento matemático e sua probabilidade:
    • e serem observados os pontos críticos que poderão influenciar de forma mais decisiva a análise de desvios dos indicadores propostos.
  • pontos críticos – para cada área de atuação da empresa e de seus negócios, deve-se identificar as relações críticas de interdependência, devido à constatação que um indicador de desempenho pode estar refletindo efeitos de causas de outros, e sua projeção poderá determinar outras ações de correções de rumo da empresa ou de quaisquer outra área de ação:
    • para que o sistema de indicadores de desempenho possa ser aplicado com sucesso, deve-se realizar uma matriz de orientação e de integração na sua execução e um manual de aplicação.
  • matriz de indicadores –  cada empresa possui suas próprias características de atuação e evolução. As matrizes, que formam o conjunto de indicadores que deverão servir de base para uma análise em conjunto dos diversos indicadores e concluir sobre as ações passadas e a projeção para o futuro, deverão ser baseadas na estratégia a longo, médio e curto prazo, porém eficientes e conclusivas. Portanto, dentro do escalonamento de responsabilidades de um empresa, ocorrem indicadores que são aplicados de forma pontual enquanto outros se reproduzem por toda a empresa;
  • manual de indicadores – cada empresa deve possuir seu manual de procedimentos para a execução do processo de medição por indicadores de desempenho, definindo com clareza a sua finalidade, responsabilidade, interdependência de causa e efeito, realizando treinamento e a forma de seu monitoramento ao longo de sua execução:
    • é muito importante a divulgação pela empresa e seus departamentos, portanto deve possuir um sistema de comunicação eficiente.
  • comunicação – o processo e o procedimento do sistema de comunicação pode ser um processo de sucesso ou insucesso do sistema de controle de indicadores de desempenho de uma empresa, pois pode dificultar o monitoramento e sua análise crítica.

6.1.7. Visão sistêmica

A seguir apresentamos esquema da visão sistêmica dos indicadores na engenharia, envolvendo a empresa, seu planejamento estratégico, criação, no sentido intensão, avaliação e consolidação de um projeto (empreendimento), na fase seguinte tem-se a sua implantação e operação do mesmo.

Observa-se que os indicadores de desempenho e a sua integração e harmonização transgridem a área interna da empresa para sofrer uma influência externa, extremamente ponderável, como: a política nacional, ações da globalização, política internacional, assim como as ações diretas governamentais, o regime democrático, a iniciativa privada e hoje cada vez tendo uma influência maior na criação de projetos, o desenvolvimento sustentável.

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6.1.8. Indicadores de desempenho: Internacionais

  • as instituições internacionais exigem que os governos adotem um sistema de indicadores de desempenho para a liberação de empréstimos, por exemplo:
    • análise do sistema de compras;
    • indicadores baseados em padrões internacionais;
    • ordenamento jurídico;
    • arcabouço institucional e capacidade de gestão;
    • operações de aquisição e práticas de mercado;
    • integridade do sistema de aquisições públicas;
    • sistemas administrativos avançados, fiscal e de compras.
  • aspectos fundamentais de um sistema de monitoramento de desempenho:
    • preparação das informações;
    • uso gerencial das informações;
    • verificação;
    • consolidação das informações;
    • publicação dos valores e dos indicadores;
    • recursos adequados para operar o sistema;
    • contabilidade e relatórios.
  • índices:
    • marco de referência;
    • objetivos e metas estratégicas;
    • produtos e metas operacionais;
    • organização e gestão do projeto;
    • cronograma físico;
    • programação de desembolso;
    • orçamento.
  • plano de ação;
  • plano de investimentos.

6.1.9. Indicadores de desempenho: Brasil

Envolvem os principais indicadores de desenvolvimento econômico do país, e suas projeções, por exemplo: evolução do PIB nacional, do PIB por região, recursos do BNDES, energia disponível, indústria, estradas, entre outras tantas.

6.1.10. Fluxograma: gestão corporativa empresarial

6.1.11. Fluxograma: gestão de indicadores de desempenho por projetos

6.2. Gestão de indicadores de desempenho - integração e harmonização

6.2.1. Introdução

Nesta seção, sugerimos as medidas cabíveis de controle visando a obtenção de informações gerenciais nos diversos níveis da empresa , objetivando a integração e harmonização dos indicadores de desempenho para as tomadas de posição de cada área de conhecimento da empresa, de forma clara, evitando riscos que podem colocar a empresa, às vezes, em situação de desconforto técnico, financeiro e econômico.

O controle de gestão visa:

  • criar uma estrutura organizacional dentro da própria empresa para dar suporte ao sistema de informações e o seu permanente monitoramento;

  • a formação de matrizes de indicadores de desempenho de tal forma que se possa condensar em objetivos claros e de fácil comparação entre as diversas áreas e o conjunto como um todo;

  • avaliar continuamente a integração (causa e efeito) da aplicação dos indicadores de desempenho, de forma sistemática e o desempenho e o resultado das diversas áreas da empresa, tais como:

 empresa como um todo
 regionais - filiais - escritórios - como um todo
 orçamento corporativo
 desempenho dos concorrentes
 planejamento estratégico
 clientes e mercado 

 áreas de conhecimento interno e externo à empresa
produção  recursos humanos
engenharia informática    
marketingaquisições
econômica-financeiraadministrativa
patrimôniocomunicação
meio ambientesocial
qualidaderiscos
 controle tecnológicocontroller 

 projetos - clientes internos e externos
 ciclo de intenção e avaliação
 ciclo de consolidação
 ciclo de implantação
 ciclo de operação

Em termos gerais, o sistema deve gerar as seguintes informações:

  • análise da empresa como um todo e de suas regionais e escritórios, proporcionando uma visão global e pontual da evolução da empresa e de seus negócios;

  • análise dos concorrentes, visando conhecer em profundidade o mercado e seus competidores;
  • análise do mercado e dos clientes, visando as ações imediatas e futuras da empresa;
  • análises técnica e econômico financeira de cada empreendimento e de seu conjunto, da área patrimonial e das demais áreas tais como: engenharia, tecnologia, recursos humanos, administração, comercial, etc., visando um sistema de controle e informações que possa ser traduzido em benefícios rais à empresa e as pessoas que nela trabalham, assim como dar uma configuração adequada ao orçamento empresarial;
  • foco em projetos visando o desenvolvimento interno da empresa e conquistas de novos mercados;
  • os resultados podem ser avaliados sob os aspectos operacionais: técnico, econômico, financeiro, individualmente ou em conjunto.  

6.2.2. Obtenção das informações

  • neste item procuramos relacionar a saída de dados reais, isto é, que ocorrem nos projetos ou nas demais áreas da empresa e definir seus objetivos de comparação e confrontá-los com os dados de entrada considerados iniciais e que podem ser identificados como:

fato previsto (planejamento)

  • planejamento estratégico da empresa, tático e operacional das diversas áreas: marketing, financeira, econômica, engenharia, suprimentos, patrimônio, produção, administração central, comunicação, contábil.

  • qualidade da empresa
  • qualidade dos projetos
  • objetivos
pessoal
equipamento de apoio
material
orçamento financeiro, etc.

  • planejamento
planilha de serviços
jornada de trabalho
cronograma físico
produções programadas
relatório mensal dos serviços planejados
produção horária da equipe mecânica
composição unitária do serviço
interdependência dos serviços
relatório mensal do insumos planejados
cronograma de utilização de equipamentos - eh e ud
cronograma de utilização de mão-de-obra direta - hh - ud
cronograma de utilização de mão-de-obra indireta
cronograma de materiais
riscos
meio ambiente

  • orçamento 
composição do custo da mão-de-obra direta
composição do custo da mão-de-obra indireta
composição do custo-horário de equipamentos - produtivo, improdutivo e ocioso
custo dos insumos dos materiais
custo dos serviços
composição de custo unitário do serviço
custo do canteiro de obras
custo dos alojamentos
orçamento analítico dos serviços
curva abc dos serviços e dos insumos
relatório mensal de insumos
cronograma de desembolso dos equipamentos, mão-de-obra, insumos, diversos
cálculo de fluxo de caixa
formação e cálculo dos impostos direto
cálculo do bdi
formação e cálculo dos impostos relacionados ao lucro líquido
cálculo do fluxo de caixa final
cálculo final do cronograma de vendas
riscos
meio ambiente

  • métodos construtivos
  • meio ambiente
  • informações proposta original
  • informações alterações contratuais
  • informações operacionais complementares
  • riscos

 


fato gerador (real)

  • apontamento do projeto
planejamento operacional planilha dos serviços
jornada de trabalho
cronograma físico
produções programadas
relatório mensal dos serviços planejados
produção horária da equipe mecânica
composição unitária do serviço
interdependência dos serviços
relatório mensal dos insumos planejados
cronograma de utilização de equipamentos - eh e ud
cronograma de utilização de mão-de-obra direta - hh - ud
cronograma de utilização de mão-de-obra indireta
cronograma de materiais
riscos
meio ambiente

  • orçamento operacional
composição do custo da mão-de-obra direta
composição do custo da mão-de-obra indireta
composição do custo-horário de equipamentos - produtivo, improdutivo e ocioso
custo dos insumos dos materiais, custo dos serviços
composição de custo unitário do serviço
custo do canteiro de obras
custo dos alojamentos
orçamento analítico dos serviços
curva abc dos serviços e dos insumos
relatório mensal de insumos
cronograma de desembolso dos equipamentos, mão-de-obra, insumos, diversos
cálculo de fluxo de caixa
formação e cálculo dos impostos direto
cálculo do bdi
formação e cálculo dos impostos relacionados ao lucro líquido
cálculo do fluxo de caixa final
cálculo final do cronograma de vendas
riscos
meio ambiente

    • recursos humanos
    • áreas de:
    patrimônio
    financeira
    engenharia
    qualidade da empresa
    qualidade dos projetos
    meio ambiente da empresa
    meio ambiente das obras
    administração central
    suprimento
    riscos

    • balanço contábil e social
    • área comercial
    • área de marketing
    • contratos
    cliente
    próprios - interno
    terceiros

    • fluxo de caixa
    • análise dos riscos