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Empreendedor Privado e gestão de projetos

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Capítulo I

Diretrizes do empreendedor em uma visão sistêmica, estratégias e modelo de gestão

11.1. Visão sistêmica: empreendedor

11.1.1. Introdução

A principal característica da Visão Sistêmica do Empreendedor é estudar as partes levando em conta o seu papel na estrutura do todo. Isso implica no conceito de que o todo, resultante da junção das partes, é muito maior que simplesmente a soma destas.

11.1.2. Empreendedor(es)

Empreendedor(es) é o termo utilizado para qualificar, ou especificar, principalmente, aquele(s) indivíduo(s) que detém(êm) uma forma especial, inovadora, de se dedicar(em) às atividades de organização, administração e execução, principalmente na geração de riquezas, na transformação de conhecimentos e bens em novos produtos, mercadorias ou serviços, gerando um novo método com o seu próprio conhecimento.

São profissionais inovadores que modificam, com sua forma de agir, qualquer área do conhecimento humano. Também é utilizado - no cenário econômico - para designar o(s) fundador(es) de uma empresa ou entidade, aquele que construiu tudo a duras custas, criando o que ainda não existia.

O empreendedor prepara um plano de negócio, qualidade e, entre outras atividades, inclui o plano de situação de risco empresarial e do projeto de risco, quer dizer, um documento que descreve as medidas de garantia da qualidade e de riscos que devem ser consideradas no projeto.

11.1.3. Líder empresarial

Pela velocidade com que a técnica, a globalização e a sociedade se desenvolvem, as organizações precisam cada vez mais de alguém empresarial, com capacidade para impulsionar os outros, com capacidade de liderança: de um líder.

Os empreendedores estão se voltando para o desenvolvimento sustentável, a proteção ao meio ambiente, eliminando barreiras comerciais, culturais, encurtando distâncias, globalizando e renovando os conceitos econômicos, criando novas relações de trabalho e novos empregos, quebrando paradigmas e gerando riqueza para a sociedade.

Um líder liberta a energia empresarial, transmite-a a sua equipe e faz sobressair a energia desta. Conhece-se no dia a dia e confirma as suas potencialidades sobre pressão, quando atua debaixo de fogo. Um verdadeiro líder continua a guiar-se pelos valores em que acredita e que o ajudaram (e ajudam) a libertar a energia na sua organização, e os valores são, aliás, essenciais na criação da energia empresarial.

São indivíduos que, entre outras:

·       sabem tomar decisões corretas e na hora certa, principalmente em situações adversas, implementam suas ações rapidamente;

·       implementam ideias daquilo que todos conseguem ver, mas não identificam algo prático para transformá-las em oportunidade, por meio de dados e informação;

·       atropelam as adversidades, ultrapassando os obstáculos, com uma vontade ímpar de fazer acontecer e se aprimoram no saber fazer (savoir-faire);

·       querem ser independentes, querem criar algo novo, abrir seu próprio caminho;

·       têm um senso de liderança incomum, formadores de equipes competentes e são assessorados por detentores do melhor conhecimento;

·       estão voltados para o planejamento estratégico do país e desenvolvem conhecimentos profundos sobre a política e o desenvolvimento do país;

·       assumem riscos calculados;

·       geram empregos, dinamizam a economia e buscam soluções para melhorar a vida das pessoas.

11.1.4. Fundamentos de uma empresa

·         aglutinamento de capital;

·         o lucro como mola propulsora para sua manutenção;

·         a organização da empresa, o conhecimento, a comunicação e o trabalho;

·         a ética como a manutenção da convivência normal entre as pessoas;

·         a manutenção do meio ambiente como respeito à convivência com a natureza;

·         necessidade de seus produtos e serviços;

·         a qualidade e a inovação de seus produtos e serviços;

·         a especialização de cada trabalho é sempre dependente dos outros;

·         a atuação eficaz individual não é mais suficiente, é preciso a eficácia do conjunto;

·         sua função social na sociedade;

·         as empresas são dependentes de seu relacionamento interno e externo.

11.1.5. Projeto

“Trata-se de um empreendimento com objetivo identificável, que consome recursos, investimentos e opera sob pressões: do país, do cliente, da técnica, da capacidade de produzir, do meio ambiente, do ciclo de vida, de prazos, dos custos, da qualidade e dos riscos”.

·      além disso, projetos são, em geral, considerados atividades exclusivas de um empreendedor;

·      um empreendedor qualquer pode gerenciar atividades repetitivas baseadas em padrões históricos. O desafio para quem não quer ser apenas mais um empreendedor no mercado está em gerenciar atividades nunca tentadas no passado e que podem jamais vir a se repetir no futuro e no mundo atual. Os projetos tornam-se aparentemente cada vez maiores e mais complexos;

·      alguns entendem que um projeto deve ser definido como uma atividade multifuncional, pois o papel de líder de projetos tem se tornado mais o de integrador que o de um especialista técnico.

11.1.6. Gestão de projetos (empreendimentos)

·      assim, a gestão de projetos pode ser definida como o planejamento, a programação e o controle de uma série de tarefas integradas de forma a atingir seus objetivos com êxito, para benefício dos participantes do projeto. Dessa forma, percebe-se que o mundo empresarial passou a reconhecer a importância da gestão de projetos, tanto para o futuro quanto no presente;

·      outro beneficio estratégico da gestão de projetos é que o sistema pode ser satisfatoriamente integrado com outras formas de gerenciamento, além de poder se integrar com as áreas de conhecimento da empresa e com os ciclos de conceituação e definição para a criação e a operação de um projeto.

11.1.7. Projetos internos/externos

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11.1.7.1. Introdução

Selecionar projetos para uma empresa é uma função importante devido às exigências e às necessidades de se agregar valores para a organização, podendo-se dividir em projetos internos e externos:

·         projetos internos: são normalmente investimentos aplicados diretamente na empresa (organização) e visam a:

ü  aprimorar em cada área de conhecimento a técnica de execução de seus trabalhos e sua produtividade;

ü  melhorar a imagem da organização;

ü  otimizar as operações e melhorar os rendimentos dos equipamentos;

ü  desenvolver e aprimorar um produto já existente;

ü  desenvolver uma nova estratégia de marketing;

ü  desenvolver soluções técnicas que possam proporcionar uma melhoria no sistema de comunicação da empresa.

·         projetos externos: são normalmente investimentos aplicados na obtenção de novos produtos e são fontes que aumentam as receitas da empresa e visam a:

ü  ampliar a faixa de mercado, compatível com as competências da empresa;

ü  rentabilidade compatível com o capital aplicado pelos acionistas;

ü  fixar novas tecnologias que devem estar dentro da capacidade da empresa;

ü  agregar pessoal adequado para liderar projetos de impacto em uma nova faixa de mercado;

ü  contribuir para a imagem pública e empresarial da empresa.

Em conclusão, os projetos devem se identificar com as competências básicas da empresa (organização) e trazer-lhe benefícios técnicos, econômicos, sociais e ambientais.

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11.1.7.2. Pequenos projetos

·         normalmente as empresas necessitam de pequenos projetos para fazer ajuste em produtos, processos, serviços de pequena monta, e que duram pouco tempo para serem implementados.

·         por exemplo, a aquisição de um software na área de engenharia, contabilidade, custos, um programa específico de manutenção.

·         um projeto de pequena expressão monetária também necessita de recursos, tempo para adaptação, acompanhamento na fase de implantação, caso contrario estará sujeito ao fracasso técnico e econômico.

·         a regra básica para a gerência de um pequeno projeto envolve uma análise de identificação das necessidades, planejamento do projeto, uma pesquisa e coleta de informações (internas e externas à empresa), análise dos dados coletados e sua filtração para desenvolver e avaliar alternativas de procedimentos (complexidade) e apresentação de recomendações, seus custos de aquisição e de implantação, seu ciclo de vida, além do envolvimento dos interessados na implantação (incluindo-se a fase de treinamento) para a operação do projeto.

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11.1.7.3. Projetos de maior complexidade

·         quando, em razão de sua importância, um único projeto, ou mesmo aqueles projetos que se encontram em um processo de evolução e amadurecimento de seu ciclo de vida, exige ações exclusivas, tecnologia de ponta, conhecimentos específicos e altos investimentos tem como consequência maiores riscos que podem comprometer a empresa;

·         a gerência pode ser realizada por consultores externos ou mesmo por empresas especializadas na gerência de implantação de projetos;

·         por exemplo: implantação de uma fábrica de papel e celulose; usina hidrelétrica; indústria química; shopping center.

11.1.8. Processo

·         um conjunto de atividades voltado para uma finalidade definida e específica que gera um serviço ou um produto, compreendido ou não nos planos e nos projetos e que pode ser classificado em duas categorias principais:

          ü  aqueles voltados à organização e que complementam as atividades do projeto;

        ü  aqueles voltados ao produto/serviço.

·         a abordagem por processos é a compreensão e o gerenciamento da organização por meio de processos que geram produtos/serviços e podem ser:

       ü  macros, como o processo de gestão, administrativo;

       ü  microprocessos, como o operacional.

·         entre outros tantos, visando à melhoria do desempenho e à agregação de valor para as partes interessadas.

11.1.9. Visão

·            com o passar dos tempos observamos a necessidade de desenvolver nossa visão do todo. Neste sentido, tomar uma decisão sem analisar a situação em um âmbito geral pode trazer danos ao país, à empresa, ao projeto, aos profissionais envolvidos e à organização, gerando assim, decisões unilaterais, isoladas, inconsistentes, sem credibilidade e com prejuízo;

·            ter a visão sistêmica da engenharia de riscos é saber usar:

ü    a intuição;

ü    a sensibilidade;

ü    a emoção;

ü    o conhecimento em favor da razão;

ü    a análise atenta de cada detalhe.

·         na tomada de decisão, tendo a consciência de que pode causar na resolução de um problema e quais conseqüências podem trazer e ter o resultado mais positivo.

·         é preciso analisar o ambiente, o todo, ou seja, o conjunto de forças que possam ter alguma influência sobre a implantação de um projeto e o funcionamento da organização;

·         o conhecimento mais profundo da dinâmica da organização, das responsabilidades e da interação entre os diversos componentes atuantes (áreas de conhecimento) permite que as ações nas organizações sejam mais efetivas, não só as de curto prazo, mas principalmente as de médio e longo prazos;

·         a visão sistêmica consiste na capacidade de entender, implementar e demonstrar o comprometimento na compreensão do todo a partir de uma análise global das partes e da interação entre estas;

·         várias forças atuam em um sistema em funcionamento, sejam estas internas ou externas. Usando adequadamente essa importante ferramenta, podemos minimizar diversos danos futuros e ter um diferencial competitivo;

·         estar preparado para o impacto no mercado de trabalho é condição imprescindível para nossa sobrevivência. Procure ser um especialista sistêmico.

11.1.10. O processo de resolução de problemas

De forma objetiva pudemos observar ao longo dos anos de trabalho as seguinte tipologias de problemas:

·       simples, são aqueles eventos nos quais as áreas de conhecimento da empresa podem definir com precisão e de forma operativa;

·       complexa, são aqueles eventos nos quais as áreas de conhecimento da empresa não têm domínio da execução e que devem recorrer a assessoria de terceiros, podendo ser outra empresa ou mesmo um conjunto de consultores autônomos;

A visão por meio de vários prismas cria uma gama de possibilidades de soluções e ações, explorando e desenvolvendo o sentido da visão sistêmica, propiciando a compreensão da contínua evolução dos cenários.

11.1.11. Visão sistêmica do empreendedor na engenharia

O controle da qualidade é uma parte da garantia da qualidade; de um modo geral, poder-se-ia dizer que controle da qualidade compreende fundamentalmente medidas técnicas e a garantia da qualidade, medidas humanas (aspectos pessoais, como a formação, a motivação, etc., e aspectos de organização, como a forma de circular a informação, de tomar decisões, etc.).

Estes interagem entre si e com os processos das áreas de conhecimento interno e externo à empresa e podem envolver o empenho de um ou mais indivíduos ou grupo de indivíduos.

11.1.12. Planejamento estratégico

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11.1.12.1. Participantes

As definições anteriores podem ser aplicadas no âmbito particular de cada um dos intervenientes do processo da criação e do desenvolvimento de um projeto: empreendedor, projetista, gestor, construtor, montador, controle tecnológico, etc., e devem atender às aspirações de documentação e quanto ao produto do projeto.

·         empreendedor:

O empreendedor prepara um plano da qualidade, quer dizer, um documento que descreve as medidas de garantia da qualidade que devem ser tomadas no projeto.

·         gestor do projeto:

Normalmente, para empreendimentos de porte, ou aqueles específicos, o empreendedor contrata empresas que assumem o papel do empreendedor, principalmente na fase de implantação. O plano de qualidade do gestor deverá estar em consonância com o do empreendedor.

·         intervenientes:

Cada interveniente no projeto tem seu próprio manual da qualidade e elabora ao caso particular um plano da qualidade, mostrando a aplicação do seu sistema a esse projeto específico. O conjunto de planos da qualidade dos participantes tem que ser coerente com o plano da qualidade especificado pelo empreendedor.

·         omissão:

Em muitos casos podem-se omitir os planos da qualidade de alguns participantes, quanto que, ao contrário, o plano da qualidade do empreendedor é sempre necessário e sua extensão pode ser desde simplesmente uma ou duas páginas nos casos correntes até um documento amplo e muito detalhado.

·         quantidade de medidas:

O tipo e a quantidade de medidas de garantia da qualidade contidas no plano dependerá do equilíbrio entre o nível desejado de redução de riscos e o custo correspondente.

·         características do produto:

Em cada contrato, dentro da sequência de contratos (empreendedor/projetista, empreendedor/construtor, empreendedor/fornecedor, empreendedor/equipamentos do ativo, entre outros) devem ser definidas as características importantes do produto que, na percepção do cliente, podem influir em sua preferência.

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11.1.12.2. Exemplo: forma esquemática em relação aos participantes de um projeto

11.1.13. Integração empreendedor, empresa e riscos

·       Prevenção em vez de inspeção: o custo de prevenir erros é sempre menor que o custo de corrigi-los, quando descobertos em inspeções;

·       Garantia da qualidade: a qualidade é obtida com planejamento e boa execução das tarefas, e a inspeção somente registra o cumprimento ou não da tarefa;

·       Garantia apressada: cumprir os prazos estabelecidos no cronograma, realizando inspeções planejadas de forma apressada, pode trazer consequências negativas se as conformidades passarem despercebidas.

11.1.14. Custo da qualidade

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11.1.14.1. Introdução

Quando se fala de qualidade e custos devem ser considerados dois aspectos distintos:

·           controle de custos: não se refere à comprovação de custos e sim ao sistema de gestão de custos;

·           custos da qualidade: um conceito importante que será tratado em seção específica.

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11.1.14.2. Controle de custos

Muitas atividades geram custos que não são possíveis de se conhecer de antemão, com precisão.

Por isso, convém monitorar as zonas de incerteza e prever os custos a cada momento, se for possível, em termos de probabilidade.

Esta previsão, de caráter contínuo, consiste essencialmente em:

·         obter informação atualizada dos custos reais;

·         comparar esses custos com os planos/objetivos;

·         estimar os custos finais;

·         efetuar as correções necessárias.

Com base nessas considerações é possível estabelecer a seguinte sequência de ações:

·         identificar todos os conceitos que geram custos (materiais, equipamentos, mão de obra, seguros, penalizações, etc.);

·         estimar as incertezas (com respeito às previsões) de cada conceito gerador de custos, sem ser otimista e expressar estas incertezas em termos de probabilidade;

·         determinar qual informação sobre custos é realmente necessária e como se deve obtê-la;

·         prever o custo final da construção, levando-se em conta as incertezas desde agora até o término da construção;

·         comparar esse custo previsto com o orçado e informar aos participantes de forma clara;

·         tomar medidas adequadas caso existam grandes discrepâncias entre os dois valores;

·         comprovar se essas medidas podem ser tomadas sem afetar a qualidade planejada;

·         retroação da informação ao ponto de repetição do ciclo de forma regular em datas predeterminadas. 

11.2. Estratégia e planos

11.2.1. Definição

Estratégia:

Caminho escolhido para posicionar a organização de forma competitiva e garantir sua continuidade no longo prazo, com a subsequente definição de atividades e competências inter-relacionadas para adicionar valor de maneira diferenciada às partes interessadas.

É um conjunto de decisões que orientam a definição das ações a serem executadas pela organização, podem conduzir a novos produtos, novos mercados, crescimento das receitas, redução de custos, aquisições, fusões e novas alianças ou parcerias.

11.2.2. Formulação das estratégias

·       deve ser fruto de trabalho em equipe envolvendo a organização;

·       realizar sob a liderança da alta direção da empresa e, quando necessário, apoiada por especialistas externos e facilitadores internos provenientes da área de conhecimento e inteligência de negócios da empresa;

·       este trabalho normalmente é executado:

ü  em um ciclo de reuniões no final de cada ano;

ü  em um ciclo de reuniões semestrais que avaliam e realinham a estratégia adotada pela empresa;

ü  exprimindo o que deseja ser atingido ou ainda a área de foco.

·       buscar ações que estejam sempre adequadas às dimensões da empresa e às necessidades de todos os segmentos interessados;

·       montar formas e tipos de informações do cenário do momento e projeções futuras utilizadas como base no desenvolvimento da estratégia.

11.2.3. Desenvolvimento e implantação das estratégias

·       dentre as principais informações para a formação do planejamento estratégico, destinado à implantação de projeto, podem ser consideradas, entre outras, as seguintes:

  ü  ações governamentais nos níveis federal, estadual, municipal, autarquias e fundações;

  ü  quadro político internacional, nacional, estadual, municipal, autarquias e empresas mistas;

  ü  sociedade - ações sociais;

  ü  projeções econômicas;

  ü  ambiente interno e externo da empresa;

  ü  potencial de mercado;

  ü  clientes;

  ü  potencial econômico da empresa;

  ü  força de trabalho de sua equipe;

  ü  potencial patrimonial de suas instalações e equipamentos;

  ü  relacionamento e o potencial de seus fornecedores e parceiros na execução de seus serviços;

  ü  procedimentos com relação ao meio ambiente;

  ü  forma ética da atuação da empresa;

  ü  ações dos concorrentes;

  ü  riscos dos negócios, inclusive aqueles relacionados com o meio ambiente.

·       o alinhamento entre as estratégias e a sua implantação é assegurado nas ações das áreas de conhecimento, departamentais ou setoriais, dependendo das dimensões da empresa, principalmente da sua região de ação;

·       vital importância que se implante um plano de treinamento visando objetivamente à implantação do plano estratégico nos níveis táticos e operacionais e em todas as áreas em que necessitam ser incorporados novos conhecimentos técnicos, administrativos e de software.

11.2.4. Formulação de parcerias

·      deve ter boa imagem ética, técnica e saúde financeira para poder se candidatar à formação de parcerias com outras empresas, no desenvolvimento de novos projetos de cunho social, para poderem conseguir contratos de maior vulto daqueles individualmente conquistados.

11.2.5. Planos de ação

Principais propulsores organizacionais, resultantes do desdobramento das estratégias de curto e longo prazo.

De maneira geral, os planos de ação são estabelecidos para realizar aquilo que a organização deve fazer bem feito para que sua estratégia seja bem-sucedida.

O desenvolvimento dos planos de ação é de fundamental importância no processo de planejamento para que os objetivos estratégicos e as metas estabelecidas sejam entendidos e desdobrados para toda a organização.

O desdobramento dos planos de ação requer uma análise do montante de recursos necessários e a adoção de medidas de alinhamento para todas as unidades de trabalho.

O desdobramento pode também exigir capacitação de algumas pessoas da força de trabalho ou o recrutamento de novas pessoas.

11.2.6. Planos de negócios

O Relatório Final deve servir de guia para a implementação da idéia de negócio, demonstrando como o desenvolvimento do conceito tecnológico poderá conduzir à satisfação das necessidades dos consumidores-alvo de forma mais eficaz e/ou eficiente que a concorrência.

O Plano deverá detalhar estratégias de penetração no mercado e de projeção da propriedade intelectual das idéias tecnológicas subjacentes à oportunidade de negócio.

Além de identificar as necessidades de recursos e financiamento para a implementação do negócio, o Plano deve também apresentar projeções financeiras de suporte ao desenvolvimento futuro do negócio.

Em particular, um bom Plano de Negócios deve, entre outros:

·      apresentar estratégias de penetração nos mercados-alvo e de crescimento da empresa, detalhando o perfil dos clientes e o domínio geográfico dos mercados em que a empresa pretende concorrer no futuro, bem como os canais de ação e os meios de promoção e divulgação a que pretende recorrer;

·      identificar diferentes cenários para o crescimento (mais rápido ou mais lento) da empresa, tendo em conta a incerteza referente ao desenvolvimento e às características da tecnologia;

·      estabelecer, dentro dos cenários identificados, projeções relativas a receitas e despesas futuras, identificando o momento a partir do qual a empresa espera começar a ter resultados positivos;

·      detalhar a forma como a empresa pretende remunerar os investidores à medida que o seu crescimento se processa e apresentar cenários de recuperação do investimento em caso de saída do mercado.

11.2.7. Planejamento estratégico e planos de negócios

11.3. Estratégia para a criação e o desenvolvimento de um projeto

11.3.1. Introdução

11.3.2. Fluxograma: atividades

11.4. Abordagem da gestão de projetos por modelagem e interdependência de trabalho

11.4.1. Introdução

Devemos entender, primeiramente, o que é processo:

·   um conjunto de atividades voltadas para uma finalidade definida e específica que gera um serviço ou produto, compreendido ou não nos planos e nos projetos e que pode ser classificado em duas categorias principais:

ü  aqueles voltados à organização e complementam as atividades do projeto;

ü  aqueles voltados ao produto/serviço.

A abordagem por processos é a compreensão e o gerenciamento da organização por meio de processos que geram produtos/serviços. Estes processos podem ser:

·      macros, como o processo de gestão, administrativo;

·      microsprocessos, como operacional.

Entre outros tantos, para a melhoria do desempenho e para a agregação de valor para as partes interessadas.

11.4.2. Estratégia, estrutura organizacional e processos

11.4.3. Fundamentos para a iniciação de um processo

·      deve ser planejado por meio de metas bem definidas, visando à coerência dos atributos e dos valores que possam ser agregados na obtenção do produto/serviço;

·      deve ser sistemático, levando-se em consideração todas as interdependências que ocorrem entre os vários processos na obtenção do produto/serviço;

·      deve-se ter conhecimento das condições operacionais do processo para a obtenção do produto/serviço;

·      deve-se ter o conhecimento do processo capaz de atingir as metas de qualidade do produto/serviço:

ü      informações a respeito de como operar, controlar e executar o processo para a obtenção do produto/serviço;

ü      conhecimento da capacidade de processos alternativos.

·      deve ter legitimidade perante à organização e aos canais autorizados.

11.4.4. Processo e trabalho

Todo trabalho realizado em uma organização faz parte de um processo; não existe um serviço ou produto sem um processo.

Todo processo concentra o foco no que realmente interessa: o trabalho. Portanto, é considerado uma ferramenta para a implantação do planejamento estratégico.

11.4.5. Modelagem e interdependência de processos de trabalho

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11.4.5.1. Fluxograma - primeira parte

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11.4.5.2. Fluxograma - segunda parte

11.4.6. Apresentação dos processos em forma de fluxograma

11.4.7. Mapeamento da necessidade de processos

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11.4.7.1. Processo elementar e processo complexo

Para efeito de gestão da organização, o termo processo possui várias definições, todas muito análogas, porém é muito importante fazermos a seguinte distinção:

·      Processo elementar - são aqueles que praticamente possuem uma única atividade e sem maiores vínculos com outros processos;

·      Processo complexo - são compostos por uma interdependência de processos, muitos deles elementares, com ocorrência sequencial, cada qual influenciando os demais.

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11.4.7.2. Controlar os processos

11.4.8. Reunião e decomposição dos processos

11.4.9. Gestão de processos

A gestão de processos da organização, incluindo o projeto do produto/serviço com foco no cliente, envolve todas as áreas de conhecimento da empresa, incluindo os setores e as unidades de maneira a suportar sua estratégia, seus planos de ação e a operação eficaz de seus processos, e é definida como:

·      conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas), observando-se que os insumos (entradas) para um processo são geralmente produtos (saídas) de outro processo, e, ainda, que os processos em uma organização são geralmente planejados e realizados sob condições controladas para agregar valor, sendo que:

      ü      recursos podem incluir gerenciamento, serviços, pessoal, finanças, utilidades, equipamentos, técnicas e métodos, em uma sequência de etapas ou ações sistemáticas;

      ü      o processo poderá exigir a documentação da sequência de etapas por meio de especificações, procedimentos e instruções de trabalho, bem como a definição adequada das etapas de medição e controle.

11.4.10. Gestão de processos de agregação de valor

São os processos por meio dos quais uma organização gera benefícios para os seus clientes e para o negócio da organização.

Os processos de agregação de valor diferem muito entre as organizações, dependendo de muitos fatores:

·      a natureza dos produtos/serviços;

·      como são produzidos e entregues;

·      relacionamento com os fornecedores, os clientes e a sociedade;

·      importância da pesquisa e desenvolvimento, da tecnologia, dos requisitos ambientais e das estratégias de crescimento.

Os processos de agregação de valor são usualmente classificados em processos principais do negócio e processos de apoio.

11.4.11. Gestão dos principais processos do negócio: fim ou primários

Processos que agregam valor diretamente para os clientes e estão envolvidos na geração do produto e sua comercialização e transferência para o comprador, bem como na assistência após a venda e na disposição final.

11.4.12. Projetos para processos críticos

Processos críticos significam aqueles que podem apresentar sérios problemas para a obtenção de um produto ou mesmo um projeto.

O planejamento para esses processos deve, obviamente, incluir:

·         amplas margens de segurança na sua formulação;

·         disposições à prova de falhas;

·         treinamento e exames de qualificação para o pessoal operacional;

·         planejamento adequado do controle de indicadores de desempenho.

11.4.13. Arquitetura organizacional com base em processos

11.4.14. Gestão de processos organizacionais

Processos que estão diretamente ligados à instituição, aos propósitos e ao porte da organização e na obtenção dos principais produtos/serviços relacionados diretamente à atividade da organização, incluindo-se a descrição dos principais processos de produção ou de prestação de serviços, geradores dos principais produtos/serviços.

11.4.15. Grupo de processos

Processos que agregam valor diretamente para os clientes, e estão envolvidos na geração do produto e sua comercialização e transferência para o comprador, bem como na assistência após a venda e disposição final.

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11.4.15.1. Grupo dos processos e sua organização

A gestão de processos relativos à organização e aos produtos podem ser enquadrados sob dois aspectos:

·         Processos relacionados com a empresa;

·         Processos relacionados com projetos.

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11.4.15.2. Grupo de processos relacionados com a empresa e sua organização

Os processos relacionados com a empresa e sua organização encontram-se detalhados no tópico Planejamento e Gestão de Empresas:

·         processos das áreas de conhecimento e das responsabilidades;

·         processos da excelência e da qualidade;

·         processos ambientais;

·         processos administrativos;

·         processos dos riscos;

·         processos do planejamento estratégico e do plano de negócios;

·         processos dos indicadores de desempenho e de balanced scorecard;

·         processos do orçamento corporativo;

·         processos da estratégia para a criação e o desenvolvimento de um projeto;

·         processos da estratégia do fluxo de caixa;

·         processos da estratégia integrada de custo e venda.

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11.4.15.3. Grupos de processos relacionados com o projeto e sua organização

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11.4.15.4. Gestão de processos de apoio

Processos que sustentam os processos principais do negócio e a si mesmos, fornecendo produtos/serviços e insumos adquiridos, equipamentos, tecnologia, softwares, recursos humanos e informações.

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11.4.15.5. Gestão de processos relativos aos fornecedores

Processos que estão diretamente ligados a qualquer organização que forneça bens e serviços. Esta interdependência entre a organização e seus fornecedores (internos e externos) potencializa formas de agregar valor.

A utilização desses bens e serviços pode ocorrer em qualquer estágio do projeto, do produto, do serviço, da produção e do uso dos produtos e assim fornecedores podem incluir distribuidores, revendedores, prestadores de serviços terceirizados, transportadores, contratados e franquias, bem como os que suprem a organização com materiais e componentes, devendo-se incluir também os.prestadores de serviços das áreas de saúde, treinamento e educação.

11.5. Conceituação das fases de um projeto

11.5.1. Projeto

Em complementação às considerações da definição de projeto apresentada na seção 1, item 1.5, entende-se que: 

·      os projetos são, em geral, considerados atividades exclusivas de uma empresa;

·      um projeto pode fazer parte de uma estrutura de projetos mais amplos;

·      único, significa que o produto ou o serviço produzido é de alguma forma diferente de todos os outros produtos e serviços semelhantes;

·      temporário, todo projeto possui necessariamente início e fim definidos e o final é alcançado quando todos os objetivos do projeto forem atingidos, quando for nítido que não será mais possível atingi-los ou quando os objetivos não forem mais necessários. 

     Ser temporário não significa que projetos têm curta duração, podemos ter projetos de semanas ou de anos, mas todos possuem fim determinado. 

     Seus objetivos, entretanto, não possuem necessariamente esta mesma característica.

     Por exemplo, o projeto de construção de uma ponte dura alguns meses ou anos, mas seu resultado perdura por muito mais tempo, com data definida para sua vida útil;

·      elaboração progressiva é a característica do projeto que integra os conceitos de temporário e único, significando proceder por etapas sucessivas ou por incrementos, trabalhadas com cuidado e de forma evolutiva, tornando cada vez mais explícitas e detalhadas as características do produto ou do serviço, à medida que a equipe adquire uma melhor e mais completa percepção deste;

·      os projetos são os meios de responder às demandas que não podem ser atendidas pelos limites normais de operação das organizações e podem ser desenvolvidos em todos e quaisquer níveis da organização;

·      os projetos podem envolver desde uma única pessoa até milhares delas; podem durar pouco tempo, dias ou semanas, ou muito tempo, vários anos; envolver recursos financeiros de grande ou pequena monta;

·      podem, ainda, envolver um setor ou unidade da organização ou a organização como um todo ou diversas organizações em consórcios ou parcerias;

·      os projetos são críticos para a realização da estratégia de negócios da organização, pois é o meio pelo qual as estratégias são implementadas;

·      uma empresa qualquer pode gerenciar atividades repetitivas baseadas em padrões históricos, porém o desafio para quem não quer ser apenas mais uma empresa no mercado está em gerenciar atividades nunca tentadas no passado e que podem jamais vir a se repetir no futuro. 

     No mundo atual, os projetos tornam-se aparentemente cada vez maiores e mais complexos;

·      alguns entendem que um projeto deva ser definido como uma atividade multifuncional, pois o papel de líder de projetos tem-se tornado mais o de integrador do que o de um especialista técnico;

·      assim, a gestão de projetos pode ser definida como o planejamento, a programação e o controle de uma série de tarefas integradas de forma a atingir seus objetivos com êxito, para benefício dos participantes do projeto. 

    Dessa forma, percebe-se que o mundo empresarial passou a reconhecer a importância da gestão de projetos, tanto para o futuro quanto no presente.

Partindo-se desse conceito de projeto, inúmeros são os exemplos que surgem, advindos desde as grandes ações em complexos cenários da economia global, até aqueles mais simples, da vida diária de qualquer cidadão.

São exemplos de projetos: o desenvolvimento de um novo produto ou serviço, a implementação de mudanças em uma organização, o desenvolvimento e aquisição de um novo sistema de informação, a implantação de uma obra de engenharia, a condução da campanha política de um candidato ou de um partido, um plano de governo, a construção da carreira de um profissional, uma viagem, e assim por diante.

11.5.2. Programas

Definimos como sendo um conjunto de projetos, por exemplo, programa de saneamento para um estado com vários projetos para diversas cidades.

11.5.3. Projetos versus operações

Podemos dividir o trabalho das organizações em dois tipos: projetos e operações.

A principal diferença entre eles é que projetos são temporários e únicos enquanto operações são contínuas e repetitivas.

Vemos isso de forma bem clara em projetos de saneamento e abastecimento de água. O desenvolvimento de um nova estação de tratamento de água é um projeto, enquanto o abastecimento de água em linha de produção é operacional.

11.5.4. Projetos e planejamento estratégico

Projetos são uma forma das organizações atingirem objetivos pertencentes ao plano estratégico da empresa e que não poderiam ser alcançados dentro da operação normal da organização e, por isso, todos devem estar alinhados com estes objetivos. Alguns dos motivos que levam à formação de projetos:

·         demanda de mercado;

·         necessidade organizacional;

·         solicitação de um cliente;

·         avanço tecnológico;

·         requisito legal.

11.5.5. Ciclo de conceituação e definição para a criação, a implantação e a operação de um projeto

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11.5.5.1. Conceituação

Para um melhor entendimento do processo para a criação e operação de um projeto, o dividiremos em 03 ciclos e suas respectivas etapas. Em síntese tem-se:

1 - Ciclo e etapas das recomendações, das intenções e da avaliação, nos quais o projeto poderá ser encerrado, isto é, não ser executado ou mesmo ser adiado:

·    ciclo das recomendações e suas etapas, entre outras, constituídas de:

ü      pleito;

ü      demanda;

ü      rabiscos de projeto de arquitetura e engenharia;

ü      investimentos próprios e de terceiros;

ü      prospecções ambientais;

ü      riscos.

Normalmente, neste ciclo de conceituação para a criação e o desenvolvimento de projetos, em potencial, ocorre uma alta taxa de descarte.

·    ciclo das intenções e suas etapas, entre outras, constituídas de:

ü      estudo de viabilidade técnica e dos custos de investimento nas fases de implantação e operação;

ü      projetos na fase preliminar de arquitetura e engenharia;

ü      investimentos próprios e de terceiros;

ü      estudos ambientais;

ü      riscos.

Normalmente, neste ciclo das intenções para a criação e o desenvolvimento de projetos ocorre ainda uma alta taxa de descarte.

·    ciclo das avaliações e suas etapas, entre outras, constituídas de:

ü      estudo de viabilidade técnica e econômica do projeto, nas fases de implantação e operação;

ü      desenvolvimento do projeto básico de arquitetura e engenharia;

ü      gestão do projeto básico de arquitetura e engenharia;

ü      contrato de financiamento.

O propósito deste ciclo é, a partir do projeto básico, determinar o custo, a programação, as expectativas de desempenho técnico, os recursos necessários e os ajustes operacionais e estratégicos prováveis dos resultados do projeto, podendo ainda ser descartada a sua intenção.

2 - Ciclo e etapas de consolidação e implantação de um projeto nos quais o projeto não poderá ser encerrado, isto é, não deverá ser executado a não ser por ações extremamente graves e que fujam ao controle do empreendedor.

·    ciclo de consolidação e suas etapas, entre outras, constituídas de:

ü      estudo de viabilidade técnica e do investimento;

ü       licitação do projeto executivo (normalmente extensão do básico);

ü       supervisão do projeto executivo;

ü       recebimento do projeto executivo;

ü       licitação das obras, dos equipamentos e dos materiais (algumas empresas públicas e privadas consideram esta etapa na fase de implantação);

ü       contratação das obras, dos equipamentos e dos materiais (algumas empresas públicas e privadas consideram esta etapa na fase de implantação).

Este ciclo indica que os resultados do projeto são tecnicamente viáveis, comprovadamente econômico, factíveis e praticáveis, valendo serem implementados pelo empreendedor.

Os dados técnicos, os custos, os investimentos, entre outros, obtidos nos estudos de consolidação, servirão como indicadores de desempenho para a implantação e a operação do projeto

·    ciclo de implantação (equipe de gestão de projetos e construtores, montadoras, fornecedores) e suas etapas constituídas de:

ü      gestão do contrato;

ü      fiscalização da implantação dos projetos (construção, montagem, instalação, fabricação, entre outras);

ü      fiscalização das entregas de equipamentos e materiais fornecidos pelo empreendedor;

ü      encerramento da implantação;

ü      testes e pré-operação.

Neste ciclo os resultados produzidos e apresentados devem ser compatíveis com os estudos de consolidação para a criação de um projeto .

3 - Ciclo e etapas da operação e da manutenção:

·    ciclo da operação e da manutenção do sistema e suas etapas, entre outras, constituídas de:

ü     operação técnica;

ü     operação econômica.

Neste ciclo, o projeto, após a sua implantação, passa à produção efetiva de seu reais objetivos.

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11.5.5.1. Fluxograma: ciclo de vida comprometida

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11.5.5.2. Fluxograma: ciclo de vida com desenvolvimento ideal

11.5.6. Gestão de programas

Características da gestão de programas:

·         parte de uma visão estratégica, estabelecendo objetivos de maneira a tornar essa visão muito próxima da realidade;

·         busca associar os negócios (problemas) ou as oportunidades ao objetivo, de maneira a tornar a visão estratégica muito próxima da realidade;

·         a concepção dos programas é de que resultados implicam: na solução dos (negócios) problemas, no atendimento de demandas e no aproveitamento das oportunidades.

Pela forma como o programa é estruturado, torna-se mais fácil compreender essa concepção:

·         a especificação das diferentes ações do programa ajuda a identificar os produtos (atividades e projetos) que são resultados das ações;

·         atribui indicadores aos objetivos do programa e metas dos produtos e o programa tem um objetivo a ser atingido, que será avaliado pelos indicadores próprios e específicos. Os produtos, que no orçamento são traduzidos pelas atividades e pelos projetos, serão mensurados quantitativamente pelas metas.

Existe um encadeamento lógico entre planejamento e orçamento porque o planejamento inicia-se a partir do problema constatado na sociedade (clientes), considerados sempre os aspectos regionais (localizados), e define um conjunto de operações que serão desenvolvidas, considerando-se os recursos disponíveis.

Essa operação, ou o conjunto de operações, consubstancia o que chamamos de programa, o qual, por sua vez, consiste em um conjunto de ações que gera produtos específicos e que está traduzido no orçamento, pois demanda recursos orçamentários para a sua execução nas atividades e nos projetos associados às respectivas dotações.

Por exemplo: programa de software de planejamento e orçamento para ser aplicado na empresa, que tem pontos de atuação em vários estados do Brasil.

Outro objetivo da gestão por programa é a transparência na alocação dos recursos e na obtenção dos resultados, o que propicia a integração dos instrumentos básicos de planejamento e orçamento institucionalizados na Constituição Federal, ou seja, o Plano Plurianual, a Lei de Diretrizes Orçamentárias e a Lei Orçamentária anual. Por exemplo, o governo federal tem um programa de saneamento a ser aplicado nos estados da união, que por sua vez tem várias cidades a serem cobertas.

A compreensão desse novo modelo de gestão torna-se mais clara a partir do conceito formal de programa: uma unidade básica de planejamento e gestão da ação governamental, constituída em função de uma necessidade (demanda ou problema) identificada na sociedade.

Assim, toda a ação será organizada e estará traduzida nos programas que, por sua vez, são desenhados para solucionar um problema ou atender a alguma demanda específica da empresa ou da sociedade.

Outro aspecto a se considerar é a expectativa de que o programa seja um espaço aberto para as parcerias internas e externas.

11.5.7. Gestão e líder de projetos

Gestão de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto de forma a garantir que seus objetivos sejam atingidos.

O líder de projetos é o responsável pelo sucesso ou pelo fracasso do projeto e deve fazer com que as fases de iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle aconteçam com sucesso.

Dentre as tarefas do líder de projetos, podemos citar:

·      identificar as necessidades;

·      estabelecer objetivos claros e alcançáveis;

·      administrar e balancear as demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo;

·      adaptar as especificações, os planos e a abordagem às diferentes necessidades das partes envolvidas;

·      administrar as três restrições principais, custo, prazo e escopo, atendendo dentro da qualidade preestabelecida.

11.5.8. Organização matricial, áreas de especialização

Em uma organização matricial existe uma divisão de autoridade, responsabilidades e obrigação de prestar contas entre a equipe do projeto e as unidades funcionais da organização, pois leva em consideração as pessoas interessadas (stakeholders) no projeto.

O líder de projetos eficaz exige da equipe conhecimentos de diversas áreas, entre elas pode-se citar:

·     conjunto de conhecimentos de gestão de projetos: é necessário que o líder de projeto tenha conhecimento do ciclo de vida de um projeto, dos processos de gerenciamento de gestão e das áreas de conhecimento específicas para cada tipo de projeto;

·      conhecimento das normas e dos regulamentos da área do projeto: as normas e os regulamentos da área de aplicação de um projeto são de extrema importância; as normas são regras, diretrizes e características consensuadas e aprovadas por um organismo reconhecido e podem ou não ser seguidas, enquanto regulamentos são uma exigência do governo e devem ser cumpridos;

·    entendimento do ambiente do projeto: contexto no qual o projeto se aplica e seu ambiente sociocultural, internacional e político e o local físico, que têm forte impacto na confecção do projeto e devem ser considerados pela equipe de gestão de projeto;

·      conhecimento e habilidades de gestão geral: planejamento, formação e organização de pessoal, execução e controle de operações são parte das habilidades de gerenciamento geral e inclui disciplinas como contabilidade, marketing, contratos, logística, entre outros;

·     habilidades interpessoais: um bom líder de projetos deve ter as seguintes características, em ordem de importância: comunicação; liderança; negociação; resolução de problemas; influência na organização.

11.5.9. Planejamento do projeto pela abordagem por processos

O empreendedor deve determinar e desenvolver os processos necessários para a realização do produto e o seu planejamento deve ser coerente com os requisitos de outros processos do sistema de gestão da qualidade.

A organização para a criação de um projeto é na realidade um sistema, ou seja, funciona como um conjunto de processos. Assim, para agregar valor ao negócio, é fundamental mapear os processos da organização, conhecer as suas necessidades e expectativas.

Ao planejar o projeto, o empreendedor deve determinar o seguinte, quando apropriado:

·       os objetivos da qualidade, do controle tecnológico e dos requisitos para o projeto;

·    a necessidade de estabelecer processos e documentos e prover recursos específicos para o projeto;

·    verificação, validação, monitoramento, inspeção e atividades de ensaios requeridos, específicos para o projeto, bem como os critérios para a aceitação do projeto;

·    registros necessários para fornecer evidências de que os processos de realização e o produto resultante atendem aos pré-requisitos.

11.6. Atividades da equipe de gestão de projetos do empreendedor

11.6.1. Introdução: orientação para a realização dos processos

A implantação de um projeto desde a intenção até a operação está vinculada diretamente a processos e subprocessos necessários para que seja concluído de maneira satisfatória.

Podemos considerar para as evoluções dos estágios desde o ciclo de intenção até os ciclos de avaliação, consolidação, implantação e operação. Esta estrutura tem procedimentos que permitem uma atuação segura para a integração das áreas de conhecimento (acionistas, conselho, presidência, marketing, administração, engenharia, econômico-financeiro, patrimônio, aquisições, recursos humanos, produção, comunicação, meio ambiente, ações legais, qualidade, controller, integração), dando ênfase aos riscos por meio de:

·       processos de coleta de dados de entrada: dados para a formatação das análises;

·       processamento dos dados: ferramentas de análise, processos auxiliares (subprocessos) vinculados à cultura da empresa, interessados internos e externos ao projeto da empresa, expertos e consultores específicos do projeto em questão. Será sempre uma série de operações necessárias para registrar dados e convertê-los em todas as informações de saída desejáveis; e

·       processos de saída das informações: resultado da análise das entradas e seu processamento para a execução de planejamento e controle e consequentemente para tomada de decisões e que servem como subsídio a outras análises subsequentes.

A interligação desses processos depende do projeto e de suas dimensões, mas de forma geral deveremos considerar para qualquer um dos estágios (ciclos) acima mencionados, a seguinte interdependência:

·       processo de inicialização: estabelece a base do projeto como um todo ou um dos estágios e obtém o compromisso dos interessados (ações, responsabilidades, metas, técnicas, custos, entre outros) para com o projeto;

·       processo de planejamento: desenvolve um plano para orientar a execução das metas do projeto como um todo ou um dos estágios acima mencionados, fixando principalmente as precedências lógicas das atividades (fluxogramas, desenhos, metas, estratégias, detalhamento técnico e econômico, recursos humanos e de equipamentos e materiais, entre outros), o controle (avaliação do andamento do projeto nas áreas de conhecimento) e o encerramento do projeto, com ênfase no cumprimento das metas;

·       processo de execução; coordenam os recursos do projeto como um todo ou um dos estágios acima mencionados, tanto humanos como materiais, equipamentos, enfim, os insumos para realizarem o trabalho descrito no plano (é nesta área que se tem os maiores gastos de implantação de um projeto) e no caso do ciclo de implantação do projeto teremos:

ü     construção: materiais, mão de obra e equipamentos para a execução das instalações referentes a edificações ou similares que fazem parte do ativo fixo de um projeto. Por exemplo: construção de uma barragem, de um edifício, etc.;

ü     instalações efetivas de produção que fazem parte do ativo fixo do projeto, teste inicial, final e início de operação (por exemplo, as turbinas que deverão gerar energia de uma hidrelétrica, os elevadores e o sistema de inteligência de um edifício).

·       processo de controle: acompanha e mede o desenvolvimento do projeto (principalmente o processo de execução), fazendo ajustes para garantir que ele atinja suas metas;

·       processo de encerramento: conclui formalmente o projeto.

11.6.2. Participantes na execução dos processos

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11.6.2.1. Empresa empreendedora

·       empresa empreendedora é o termo utilizado para qualificar, ou especificar, principalmente, aquelas que detêm uma forma especial e inovadora de se dedicar às atividades de organização, administração e execução, principalmente na geração de riquezas, na transformação de conhecimentos e bens em novos produtos (mercadorias ou serviços), gerando um novo método com as áreas de seu próprio conhecimento, atraindo outras empresas com conhecimentos específicos ou ainda captando inteligências para gerar novos negócios;

·       possuem a habilidade de desenvolver novos projetos, produtos que podem levar meses, anos, e que podem gerar fonte de renda para a empresa por muitos anos;

·       empresa empreendedora consciente é aquela que conhece o processo de criação e desenvolvimento nos seus diversos ciclos. Por exemplo, uma empresa pode considerar que levará alguns anos para atingir o ponto de equilíbrio econômico, porém o ciclo de vida é longo.

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11.6.2.2. Gestão de projetos

·       normalmente para projetos de porte, ou aqueles específicos, a empresa empreendedora contrata empresas que assumem o papel do empreendedor, principalmente na fase de implantação, e com isso é denominada “Gestor de Projeto”.

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11.6.2.3. Intervenientes

·       empresas contratadas para a execução de projetos de arquitetura e engenharia, das obras e/ou fornecimentos de materiais, equipamentos e serviços para a implantação do projeto;

·       são responsáveis pelo cumprimento integral do escopo contratual, pela qualidade dos materiais e serviços, pelos prazos de execução ou de fornecimento, pelos custos contratados, pela segurança de uma forma geral, tanto do seu pessoal como também de terceiros, no âmbito de sua responsabilidade, pela preservação do meio ambiente naqueles locais onde estiver atuando;

·       também serão responsáveis pelo fornecimento de todas as informações solicitadas pela equipe de gestão de projetos (gerenciadora), relativas ao projeto, de caráter técnico, físico ou econômico-financeiro, necessárias à elaboração dos documentos de planejamento, programação, acompanhamento e controle dos projetos.

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11.6.2.4. Outras instituições

·      compreendem as concessionárias de serviços públicos, como de energia elétrica, telefonia, as próprias prefeituras municipais e outras instituições ou empresas que, por ocasião da implantação dos projetos, poderão ser solicitadas a atuarem, dentro de suas responsabilidades, em situações de interferências ou nas interfaces dos projetos que as afetem.

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11.6.2.5. Eventos significativos que compõem a implantação de um projeto

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11.6.2.6. Forma esquemática em relação aos participantes de um projeto

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11.6.2.7. Fluxograma sintético: atividades de um projeto