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Projetos de arquitetura e engenharia - gestão de projetos

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Capítulo I

Valorização dos projetos de arquitetura e engenharia

10.1. Conceituação de valorização dos projetos de arquitetura e engenharia

10.1.1. Introdução

Esta seção tem como finalidade definir os objetivos e as diretrizes a serem observados na valorização para a criação e o desenvolvimento de um projeto (empreendimento).
 
A valorização da qualidade dos projetos de arquitetura e engenharia inclui os processos para assegurar que o projeto satisfaça as necessidades para o qual foi criado e engloba todas as atividades (áreas de conhecimento da empresa) que estabelecem as normas, os objetivos e a responsabilidade de cada participante.

10.1.2. Responsabilidades da direção da empresa na estratégia de um projeto

  • Metas:
Significam parte dos objetivos a serem atingidos a curto prazo, e via de regra setorizados, e devem ser sempre mensuradas e monitoradas ainda enquanto processos, planos e projetos.
  • Táticas:
São as formas e os caminhos adotados, em obediência aos planos e aos projetos, para se atingir as metas.
  • Decisões e Ações:
Correspondem às atitudes, aos comportamentos e aos processamentos direcionados ao cumprimento das estratégias, dos planos e dos projetos; obedecem aos planos e às táticas e têm como referencial as metas. São os trabalhos propriamente ditos, realizados pelas pessoas e pela empresa.
  • Resultados:
São as medidas quantitativas e/ou qualitativas do desempenho da empresa e/ou processos que, se comparados com as metas, tanto podem apresentar superávit quanto déficit. Devem sempre ser acompanhados durante o processo e aparecer devidamente mensurados ao seu final e ainda comparados com outros referenciais de excelência.
 
Pode-se então extrair a política da qualidade. Em linha com as definições e as ações, esta deve ser comunicada intensamente na empresa, por meio de simpósios, palestras, quadro de avisos, entre outros. Todos devem conscientemente entendê-la.
 
As atividades da qualidade estão baseadas no uso dos meios especificados nas subseções a seguir.

10.1.3. Concepção e planejamento dos processos

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10.1.3.1. Introdução

No estabelecimento do marco conceitual deve-se levar em conta as três fases dos processos (antes, durante e depois). Isto indica que os processos dever-se-ão classificar em três tipos diferentes:
  • planejamento e direção (o antes);
  • execução, operação e controle (o durante);
  • avaliação (o depois).
Na execução dos processos se desenvolvem as estruturas gerais baseadas na prática e na experiência dos integrantes na execução de trabalhos similares e se estabelecem os aspectos afins que devem ser levados em conta para a normalização.
 
Portanto, os processos descrevem a forma como se propõe levar a efeito uma empresa, considerando-se os requerimentos dos Termos de Referência da execução.
 
A normalização dos processos responde a uma sequência desde a concepção, o planejamento e a organização de todas as operações que compõem um processo em uma forma lógica e controlada.

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10.1.3.2. Marco conceitual

De acordo com estabelecido nos termos de referência, considera-se importante, para a garantia da qualidade, a definição para cada processo do antes, do durante e do depois; com esta definição se assegura que durante todo o processo, desde sua planificação, execução, até o encerramento, dever-se-á levar a cabo a análise do desempenho do processo, o monitoramento dos controles, as responsabilidades, os registros e as revisões e as verificações para garantir a qualidade do produto ou do serviço.
 
Associado a cada processo ou atividade os responsáveis pelo antes, pelo durante e pelo depois formam a matriz de responsabilidades.
 
A determinação do antes, do durante e do depois pode ser levada até o nível de detalhe que se deseje, de acordo com as necessidades do projeto, segundo o detalhamento que se faça deste e levando-se em consideração o estudo de viabilidade técnica e econômica a partir do ciclo de vida do projeto, no qual se identifica claramente o antes, o durante e o depois.
 
Assim, para as funções estratégicas, técnicas, operacionais e instrumentais contempladas para a execução do projeto, definem-se o antes, o durante e o depois; o mesmo para cada uma das atividades que as conformam.
 
Na subseção seguinte são descritas as fases que compõem o projeto e os processos.
 
Posteriormente descrever-se-á para cada uma das funções - estratégicas, técnicas, operacionais e instrumentais - como são e como ocorrem o antes, o durante e o depois, isto é, como será o processo da empresa ao longo de suas quatro fases para as atividades que compõem cada função.
 
Estes processos são gerais, pois descrevem de forma geral as atividades da empresa.
 
Os processos detalhados para cada atividade fazem parte do sistema de qualidade proposto e são realizados seguindo uma norma fundamental ou parâmetros para a realização de processos.
 
Esta norma fundamental é descrita neste capítulo, bem como os processos detalhados.

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10.1.3.3. Processos correspondentes à execução dos produtos que fazem parte do projeto

10.1.4. Qualidade por processos como atividade do planejamento estratégico de uma empresa e criação e desenvolvimento de um projeto

10.1.5. Manual da qualidade da empresa

Manual da qualidade é um documento onde se estabelece a política da qualidade de uma empresa e se descreve a forma com que tal política é posta em prática; é,  portanto, um documento de caráter geral, não ligado a um determinado projeto.
 
Em outras palavras: cada interveniente na execução de um projeto (empresas de: arquitetura, engenharia, construtores, montadores, controle da qualidade, fornecedores, entre outros) tem seu próprio sistema da qualidade (bom ou mau, conhecido ou não conhecido) e a descrição desse sistema constitui seu manual da qualidade: mesmo que não exista, sempre pode ser escrito, basta descrever a realidade do que é feito quanto à qualidade e seu controle.

10.1.6. Manual da qualidade para criação e desenvolvimento de um projeto

Este é outro documento exigido pela norma. Este manual deve refletir o projeto em relação aos requisitos da norma, ou seja, é o retrato da organização visto pela norma.
 
Neste ponto as normas NBR ISO 9001-2000 e a NBR ISO 9004-2000 devem ser entendidas e consultadas para a montagem deste manual.
 
O objetivo desse documento é retratar formalmente o sistema de gestão da qualidade do projeto pela identificação de seus processos, determinando objetivos e diretrizes a serem seguidos de acordo com a Norma NBR ISO 9001-2000.

10.1.7. Relação de manual da qualidade

  • manual da qualidade do empreendedor como empresa;
  • manual da qualidade do empreendedor voltado para o projeto;
  • manual da qualidade do gestor para a implantação do projeto;
  • manual da qualidade da empresa de arquitetura e engenharia voltada para o projeto;
  • manual da qualidade da empresa de projetos de engenharia;
  • manual da qualidade de empresas auxiliares de engenharia;
  • manual da qualidade das empresas construtoras, montadoras e instaladoras;
  • manual da qualidade da empresa de controle tecnológico.

10.1.8. Plano da qualidade

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10.1.8.1. Introdução

Plano da qualidade é um documento que descreve a aplicação do manual da qualidade a um determinado projeto. Alguns autores o denominam Programa da qualidade, porém a International Standardization Organization (ISO) não emprega a palavra programa (pois apresenta um sentido vago, sem um significado preciso no contexto da garantia da qualidade), mas sim a palavra plano.

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10.1.8.2. Qualidade do processo

Processo é um documento que descreve em detalhe a forma de executar corretamente uma determinada tarefa. Assim, por exemplo, um construtor pode ter um processo para concretagem em tempo frio e outro para compras de material, etc.; um projetista pode ter um processo para elaboração de projetos, outro para arquivo de projetos, entre outros.

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10.1.8.3. Plano da qualidade do processo de execução dos projetos de arquitetura e engenharia na fase de implantação de um projeto

10.1.9. Medida de garantia da qualidade

Medidas de garantia da qualidade são ações dirigidas para atingir a quantidade ou para demonstrar que esta foi conseguida.
 
A natureza destas medidas pode ser técnica (quando se refere à realização material de algo) ou humana (quando se refere a aspectos pessoais ou de organização).

10.1.10. Garantia da qualidade

A expressão garantia da qualidade faz referência a um conjunto de medidas orientadas para atingir a qualidade e, em particular, para evitar ou detectar erros em todas as fases do processo, gerar confiança no sucesso do projeto em alcançar os padrões relevantes de qualidade.
 
Nesse sentido amplo, a expressão identifica-se com a gestão da qualidade.

10.1.11. Conclusão

O controle da qualidade é uma parte da garantia da qualidade; de um modo geral, poder-se-ia dizer que controle da qualidade compreende fundamentalmente medidas técnicas e a garantia da qualidade, medidas humanas (aspectos pessoais, como a formação, a motivação, etc., e aspectos de organização, como a forma de circular a informação, de tomar decisões, etc.).
 
Estas interagem entre si e com os processos das áreas de conhecimento interno e externo à empresa e podem envolver o empenho de um ou mais indivíduos ou grupo de indivíduos.

10.1.12. Qualidade junto aos participantes do projeto

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10.1.12.1. Participantes

As definições anteriores podem ser aplicadas no âmbito particular de cada um dos intervenientes do processo da criação e do desenvolvimento de um projeto (empreendedor, projetista, gestor, construtor, montador, controle tecnológico, etc.) e devem atender às aspirações de documentação e quanto ao produto do projeto.
  • empreendedor:
O empreendedor prepara um plano da qualidade, quer dizer, um documento que descreve as medidas de garantia da qualidade que devem ser tomadas no projeto.
  • gestor do projeto:
Normalmente para projetos de porte, ou aqueles específicos, o empreendedor contrata empresas que assumem o papel do empreendedor, principalmente na fase de implantação. O plano de qualidade do gestor deverá estar em consonância com o do empreendedor.
  • intervenientes:
Cada interveniente no projeto tem seu próprio manual da qualidade e elabora ao caso particular um plano da qualidade, mostrando a aplicação do seu sistema a esse projeto específico. O conjunto de planos da qualidade dos participantes tem que ser coerente com o plano da qualidade especificado pelo empreendedor.
  • omissão:
Em muitos casos podem-se omitir os planos da qualidade de alguns participantes, quanto que, ao contrário, o plano da qualidade do empreendedor é sempre necessário e sua extensão pode ser desde simplesmente uma ou duas páginas nos casos correntes quanto um documento amplo e muito detalhado.
  • quantidade de medidas:
O tipo e a quantidade de medidas de garantia da qualidade contidas no plano dependerá do equilíbrio entre o nível desejado de redução de riscos e o custo correspondente.
  • características do produto:
Em cada contrato, dentro da sequência de contratos (empreendedor/projetista, empreendedor/construtor, empreendedor/fornecedor, empreendedor/equipamentos do ativo, entre outros) devem ser definidas as características importantes do produto que, na percepção do cliente, podem influir em sua preferência.

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10.1.12.2. Exemplo: forma esquemática em relação aos participantes de um projeto

10.1.13. Visão geral da qualidade

  • Prevenção em vez de inspeção: o custo de prevenir erros é sempre menor que o custo de corrigi-los, quando descobertos em inspeções.
  • Garantia da qualidade: a qualidade é obtida com planejamento e boa execução das tarefas e a inspeção somente registra o cumprimento ou não da tarefa.
  • Garantia apressada: cumprir os prazos estabelecidos no cronograma realizando inspeções planejadas de forma apressada pode trazer consequências negativas se as conformidades passarem despercebidas.

10.1.14. Custo da qualidade

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10.1.14.1. Introdução

Quando se fala da qualidade e dos custos devem ser considerados dois aspectos distintos:
  • controle de custos: não se refere à comprovação de custos e sim ao sistema de gestão de custos;
  • custos da qualidade: um conceito importante que será tratado em seção específica.

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10.1.14.2. Controle de custos

Muitas atividades geram custos que não são possíveis de se conhecer de antemão, com precisão.
 
Por isso, convém monitorar as zonas de incerteza e prever os custos a cada momento, se for possível em termos de probabilidade.
 
Esta previsão, de caráter contínuo, consiste essencialmente em:
  • obter informação atualizada dos custos reais;
  • comparar esses custos com os planos/objetivos;
  • estimar os custos finais;
  • efetuar as correções necessárias.
Com base nessas considerações é possível estabelecer a seguinte sequência de ações:
  • identificar todos os conceitos que geram custos (materiais, equipamentos, mão de obra, seguros, penalizações, etc.);
  • estimar as incertezas (com respeito às previsões) de cada conceito gerador de custos sem ser otimista e expressar estas incertezas em termos de probabilidade;
  • determinar qual informação sobre custos é realmente necessária e como se deve obtê-la;
  • prever o custo final da construção, levando-se em conta as incertezas desde agora até o término da construção;
  • comparar esse custo previsto com o orçado e informar aos participantes de forma clara;
  • tomar medidas adequadas caso existam grandes discrepâncias entre os dois valores;
  • comprovar se essas medidas podem ser tomadas sem afetar a qualidade planejada;
  • retroação da informação ao ponto de repetição do ciclo de forma regular em datas predeterminadas.

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10.1.14.3. Custo da qualidade

Chama-se 'custo da qualidade' aquele que resulta de não conformidade (rejeição) de materiais, produtos, unidades de obra, serviços, entre outros.
 
Os custos da qualidade podem agrupar-se em três tipos:
  • Controle Preventivo (CP);
  • Controle de Comprovação (CC);
  • Controle das Falhas (F).
Os dois primeiros (CP e CC) são gastos de inversão e o terceiro (F) é um gasto de consumo. A soma dos três (custo da qualidade) é uma parte do custo total da construção. O restante (custo de produção) pode ser considerado constante, quer dizer, independente do custo da qualidade.
 
O sistema de gestão da qualidade mais adequado é aquele que reduz ao máximo o custo total, ou seja, que consegue um custo da qualidade o mais baixo possível.
 
Do exposto, fica claro a conveniência de se ter uma avaliação do custo da qualidade para cada projeto, já que o valor resultante é um bom índice da eficácia do processo.
 
O custo da qualidade pode ser dividido da seguinte forma:
  • Custos do Controle Preventivo (CP):
    • CP 1 - Sistema de gestão da qualidade (implantação e manutenção do sistema);
    • CP 2 - Controle do processo (resolução de problemas da qualidade à medida que surgem e ajuste do plano da qualidade mediante ações corretivas);
    • CP 3 - Aquisição de equipamentos para medições e ensaios, entre outros;
    • CP 4 - Formação e treinamento de pessoal e programas de motivação da qualidade;
    • CP 5 - Estudos e ensaios especiais;
    • CP 6 - Auditorias internas da qualidade.
  • Custos do controle de comprovação (CC):
    • CC 1 - Ensaios de materiais e inspeções em obra;
    • CC 2 - Aferição e gastos de manutenção dos equipamentos de ensaio;
    • CC 3 - Análise de resultados;
    • CC 4 - Pesquisas especiais de laboratório ou em obra.
  • Custo das falhas (F):
    • F 1 - Substituição de materiais, produtos ou unidades de obra defeituosos;
    • F 2 - Inconvenientes advindos de materiais, produtos ou unidades de obra defeituosos;
    • F 3 - Deterioração de materiais e produtos armazenados inadequadamente;
    • F 4 - Perda ou desgastes evitáveis;
    • F 5 - Contraprova (ensaios de confirmação);
    • F 6 - Gastos originados por reclamações (incluindo gastos de reuniões, ajustes de preço);
    • F 7 - Imobilização ou ociosidade dos meios materiais e humanos enquanto se esperam decisões sobre aceitação, correção, reparação, etc.;
    • F 8 - Encargos ou gastos referentes a terceiros por falta de precisão no próprio trabalho (por exemplo, falhas de tolerâncias);
    • F 9 - Penalizações por descumprimentos;
    • F 10 - Gastos financeiros por garantias e fianças;
    • F 11 - Perdas de clientes (caso se possa quantificar).

10.2. Estratégia para a criação e o desenvolvimento de um projeto (empreendimento) e a interdependência com os projetos de arquitetura e engenharia

10.2.1. Introdução

10.2.2. Fluxograma: atividades

10.3. Reflexões (João Antonio Del Nero)

10.3.1. Dificuldades de se construir no Brasil (João Antonio Del Nero)

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10.3.1.1. Menor preço

Grandes obras, de maior dificuldade, deveriam ser contratadas por melhor técnica, como acontece nos países desenvolvidos. 

Quando se trabalha com o menor preço, o projeto, conta ele, necessariamente seguirá métodos já conhecidos e não inovará tecnicamente.

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10.3.1.2. Desmobilização

Na década de 80, assistimos a uma verdadeira desmobilização da engenharia nacional. 

O País, que estava acostumado a formar grandes quadros da engenharia, assistiu ao encolhimento dos escritórios e à fuga de inteligência para outros setores de produção.

Desde aquela época, muitos pesquisadores demonstraram a preocupação com o que aconteceria quando o mercado voltasse a despertar. 

Quem projetará as grandes usinas, as estradas, os portos, os túneis que o Brasil demandará?

A nova geração está preparada?

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10.3.1.3. Mobilização e formação de novos engenheiros

Algumas empresas sofreram muito.

A crise afastou engenheiros da área de projeto, principalmente das principais escolas.

Os bancos contrataram muitos profissionais e agora, com o aquecimento, está realmente havendo falta de engenheiros, e engenheiros qualificados.

Verificamos, pelos engenheiros que chegam ao mercado e pelas reclamações dos engenheiros que dirigem obras, que a qualificação caiu muito.

Nos anos 70, quando houve a grande demanda de investimento em Engenharia, as empresas formavam mão de obra, contavam com um grande conjunto de estagiários.

Acho que agora isso também vai ser necessário para completar a formação.

Deveria se formar talvez o dobro de engenheiros por ano no País.

Se nos investimentos públicos houvesse um planejamento melhor, mais tempo para fazer estudos e projetos para contratar as obras, isso poderia ser assimilado.

Na crise, o salário do engenheiro caiu muito, assim como os honorários das empresas de projeto. Muitos engenheiros foram para a área bancária e agora é necessária uma reciclagem.

Dentro do programa de qualidade das empresas, um grande número de horas é dedicado à complementação.

E, externamente, há um pessoal focado nessa necessidade de mercado e promovendo cursos de extensão.

Há uma grande falta quando se compara o número de engenheiros na população economicamente ativa: na Coreia há seis vezes mais engenheiros que no Brasil; Estados Unidos e França têm ainda mais. 

Também acho que o curso técnico de nível superior pode e deve suprir muito essa falta. Com a crise, quem se formava em cursos técnicos excelentes, como na Fatec (Faculdade de Tecnologia), queria logo complementá-lo e fazer engenharia plena.

Agora tem mercado para todos, alguns mestres ganham até oito mil reais por mês. 

Acho que está voltando. Houve fases em que a Figueiredo Ferraz tinha 30, 40 estagiários. 

E, há três anos, comemoramos o fato de, novamente, termos um estagiário da Politécnica [da USP]. 

Os cinco antigos sócios da empresa eram professores da Poli em matérias desde Resistência até Concreto Amado Protendido e Pontes.

Então havia essa facilidade, nós convidávamos os alunos que apresentavam tendência para projeto. Porque projeto e construção são vocações.

Projeto é mais ligado ao estudo, à busca de soluções e métodos construtivos, condições para fazer os projetos de hidráulica e estrutura.

Obra está mais para execução, equipamentos.

São áreas diferentes.

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10.3.1.4. Perfil do engenheiro de projetos

É um engenheiro que goste mais de estudar teorias, que goste de verificar o que está sendo feito naquela área em países adiantados, que goste mais de sentar, estudar, fazer os cálculos.

Engenheiro de obra é mais agitado.

A área de projeto é uma ligação entre a Universidade e a prática de Engenharia.

Antes se dizia que o papel aceita tudo.

Eu recebia engenheiros de obras e empreiteiros que diziam vocês estão fazendo projeto de viga pré-fabricada de ponte protendida, com 40 m, mas eu só tenho treliça de 25 m, e eu dizia: Então está na hora de você ter treliça de 40 m, porque os estudos mostram que é mais econômico.

O projeto sempre traz avanços. Novas tecnologias chegam sempre a partir daquilo que se estuda e é colocado no papel nos desenhos. Por isso que, ao contratar por pregão, só se vai repetir tecnologia já feita.

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10.3.1.5. Eventos esportivos que o País sediará - a Copa e as Olimpíadas - podem transformar o Brasil

Essa é uma dúvida muito pertinente.

Deveria estar no planejamento governamental atender às necessidades de infraestrutura, saneamento básico, transporte e mobilidade urbana.

O momento que vivemos agora é muito importante.

Segundo dados do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística), a população brasileira está estabilizando.

Dados projetam que até 2020 ou 2030 a população vai se estabilizar.

Uma vez estabilizada, e com o aumento da classe C, haverá mais recursos e será preciso atuar para acabar com as deficiências de habitação, saneamento e de outras áreas.

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10.3.1.6. Projeto em tempo hábil

A nova pista não podia se distanciar mais de 100 m da atual, ascendente; o emboque de túneis deveria ter no máximo 600 m² (20 x 30 m); deveria ser feita proteção de mananciais da Baixada Santista; deveria reduzir ao mínimo o desmatamento. Isso foi feito com grande sucesso e não houve custo adicional significativo.

Então, com estudos bem feitos, com planejamento, com projeto feito em tempo hábil, é possível fazer grandes obras sem destruir o meio ambiente, em qualquer setor da engenharia.

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10.3.1.7. Capacidade dos projetistas

Nos túneis da Ferrovia do Aço, que conta com 90 km de túneis, implantamos a tecnologia sem estrangeiro nenhum.

Essa tecnologia, hoje, é absorvida por muitas empresas de projeto e construção no Brasil.

O Brasil tem uma boa engenharia.

Se não tivesse, não faria trabalhos no exterior.

Quando fomos a Portugal em 1992, não havia a tecnologia do NATM em Lisboa, e na Espanha estava começando.

Tivemos um grande sucesso em Portugal, lá escavamos um túnel para a estação Baixa-Chiado nessa metodologia com a até então maior seção transversal no mundo, de 400 m².

Em estrutura de concreto armado, o Brasil é desenvolvido desde 1935, veja a ponte do Rio do Peixe, feita pelo grande engenheiro de projeto Emilio Baumgart.

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10.3.1.8. Última hora

O governo investe mal em estudos de projeto porque contrata de última hora e por preço mínimo.

Com isso, é feito o projeto que custa menos, sem tempo de se estudar alternativas e soluções.

O PAC (Programa de Aceleração do Crescimento) atrasou porque os projetos não existiam.

Defendo muito que haja uma maneira melhor de contratar projetos.

Quando houver melhor contratação do projeto, as tecnologias disponíveis são boas e podem baratear o custo de investimento.