3.4.1. Sincronismo organizacional

·         implica alinhar os indicadores estratégicos dos processos e das pessoas;

·        para se obter o sincronismo organizacional, são necessários os redesenhos dos processos e a implantação da gestão dos processos;

·     o primeiro passo é conhecer as áreas de conhecimento da empresa mediante uma matriz de responsabilidade que permite a análise dinâmica da estrutura organizacional, mostrando os relacionamentos existentes entre as diversas áreas;

·         a matriz de responsabilidade pode funcionar como um “painel de controle”, na medida em que mostra a interdependência das diversas áreas de conhecimento da empresa;

·      a análise da matriz de responsabilidade permitirá identificar os processos existentes na organização e deve ser redesenhado à medida que ocorram alterações estratégicas na empresa, ou mesmo para a melhoria contínua dos processos implantados.

3.4.2. Alta direção

A empresa é a reunião de indivíduos que colocam em um lugar comum o seu trabalho, conhecimento, comunicação, responsabilidade e a sua economia, para realização de produtos ou serviços. Resumidamente toda empresa deve ter como princípio as seguintes atividades:

·      objetivo financeiro:

ü  atender a um perfil que permite assegurar sua sobrevivência e desenvolvimento.

·      objetivo social:

ü  participar da riqueza da economia nacional e criar empregos saudáveis e duráveis.

·      objetivo técnico:

ü  acompanhar o desenvolvimento tecnológico do país, procurando, se possível, ser inovador.

·      objetivo ético,ecológico e social:

ü  procurar atuar de forma transparente, junto à sociedade, aos clientes, aos fornecedores, e ao seu pessoal.

·      objetivo da responsabilidade, do trabalho, do conhecimento e da comunicação:

ü  agregar responsabilidades, trabalho, comunicação e difundir conhecimento.

Denomina-se gestão o conjunto de todas as ações, das principais áreas de conhecimento de seus colaboradores interessados, que definem a conduta de uma empresa. A estratégia de desenvolvimento e a sua gestão, propriamente dita, devem ser estabelecidas pela liderança da própria empresa.

Esta equipe assume a responsabilidade das decisões e presta contas aos acionistas do capital aplicado sob sua responsabilidade. Cada área de liderança de atuação de uma empresa tem uma função definida, e participa eficazmente no seu andamento global. Se uma destas funções está mal e não corresponde, seguramente, repercutirá em toda a empresa.

3.4.3. Matriz de gestão corporativa - decisões empresariais

3.4.4. Matriz de gestão corporativa de decisões

Neste item são controladas as decisões tomadas pelo grupo dirigente da empresa:

3.4.5. Matriz de gestão operacional orçamentária corporativa

Neste capítulo da matriz de informações, tratamos da parte orçamentária da empresa dando ênfase da importância operacional da mesma visto que elas orientam o andamento de decisões empresariais.

3.5.1. Introdução

Atualmente, a área de marketing de uma empresa é muito ampla e atinge praticamente todas as áreas. Assim sendo, nas empresas de engenharia, devem considerar o marketing atuando nas áreas de produção, engenharia, aquisição, patrimônio, financeira e administrativa.

Esta área determina, através de estudos e pesquisas, qual será a área de atuação pela qual a empresa deverá seguir, quais negócios estão disponíveis à empresa, e esta deverá conhecer muito bem os seus concorrentes diretos e os concorrentes em potencial.

A empresa deverá considerar a atuação do marketing como uma ação interna e externa à empresa, de forma sempre a enaltecer a  sua imagem e trazer todas as informações sobre a satisfação dos clientes e atuação dos concorrentes.

3.5.2. Marketing como um processo cultural e estratégico

·        criação de uma cultura voltada ao marketing para toda a empresa, todas as diretorias atuando como agente de marketing;

·        a filosofia do marketing, deve nascer dentro do planejamento estratégico da empresa, inclusive definindo metas de ações táticas e operacionais;

·         desenvolvimento de estratégias eficazes de marketing;

·         avaliação das estratégias de marketing em função da avaliação dos clientes.

3.5.3. Marketing na área de produção (implantação)

·         execução (implantação) dos projetos conforme previsto em contrato;

·         entrega dos projetos nos prazos estabelecidos em contrato;

·         equipamentos com boa aparência e dentro de técnicas modernas de execução dos serviços.

3.5.4. Marketing na área de engenharia

·         desenvolvimento de propostas técnicas e de custos diferenciados;

·         propostas com qualidade de propostas;

·         atuação clara junto ao cliente.

3.5.5. Marketing na área de aquisições (suprimento)

·         atuação clara junto aos fornecedores e prestadores de serviços;

·         a procura do melhor produto e do menor preço;

·         a concorrência para compra de materiais ou equipamentos deve obedecer regras comportamentais e éticas.

3.5.6. Marketing na área do patrimônio

·         os equipamentos colocados à disposição dos projetos devem estar em bom estado operacional e com boa aparência;

·         os equipamentos deverão estar à disposição dos projetos, no momento estabelecido em contrato, tanto internos quanto externos à empresa.

3.5.7. Marketing na área das finanças

·         realizar seus compromissos de pagamentos em dia, respeitando sempre os credores;

·         as operações com os bancos devem ser claras, com objetivos de propósitos bem definidos.

3.5.8. Marketing na área de comunicação

·         atuação da empresa no conjunto de informações internas a ela;

·         fazer chegar as notícias aos seus funcionários, conforme seus níveis, por meio de ações práticas e objetivas, de tal forma que todos possam se interessar pelo que está ocorrendo na empresa.

3.5.9. Marketing na área ambiental

·         promover ações que protejam a sociedade de atitudes depredadoras, e deixar claro as atividades da empresa;

·         toda a empresa deverá estar voltada para a proteção do meio ambiente.

3.5.10. Marketing em relação ao mercado e aos clientes

·         quais produtos podem ser desenvolvidos;

·         quais mercados estão disponíveis;

·         qual é a imagem do mercado no futuro.

Ao estudar as diferentes políticas para colocar um produto no mercado, a direção de uma empresa, para poder optar por uma estratégia de comercialização, deve ter uma orientação bastante clara, oriunda dos serviços prestados pelo pessoal de marketing.

Na área da construção civil, a prestação de serviços para a solução de problemas compreende: ação de forma ágil e precisa por parte dos construtores, lembrando que este processo difere muito do processo industrial, pois os tipos de projetos são muito variáveis.

A ação das construtoras é determinada por esta tomada de posição, que pode surgir através da atuação da área de marketing da empresa.

3.5.11. Marketing na área de sistemas

·         qual a imagem que os clientes têm sobre os sistemas de informática aplicados na empresa;

·         que produtos podem ser desenvolvidos na melhoria da imagem junto aos clientes;

·         quais produtos os concorrentes possuem, e qual a imagem deles perante os clientes e o mercado.

3.5.12. Comercial (área de conhecimento)

Uma equipe de comercialização de um produto deve estabelecer um contato amplo com o cliente, isto é, pesquisar toda informação para dar subsídios à obtenção de um contrato.

Os dados obtidos e analisados permitem tirar conclusões e estabelecer diagnósticos de atuação, que norteiam os objetivos que a empresa pretende alcançar.

Estes dados devem ser claros e coincidir com as possibilidades de atuação da empresa.

A área comercial atua diretamente junto à área técnica e produtiva da empresa, pois é importante que tenha total conhecimento do potencial operacional da empresa, quer sob o aspecto produtivo, como em relação aos seus custos.

Este setor é que leva a primeira imagem ao cliente e também serve de termômetro para o andamento dos serviços.

3.5.13. Matriz de gestão operacional de marketing (comercial)

3.6.1. Trabalhos de desenvolvimento tecnológico

Com relação ao desenvolvimento tecnológico de uma empresa de engenharia, podemos identificar aquelas que executam serviços especializados e específicos. As demais empresas que executam serviços gerais e constroem o projeto como um todo, podem utilizar ao máximo os serviços de terceiros.

Em qualquer um dos casos, existe sempre a necessidade de desenvolver novas técnicas ou negociar por meio de terceirização, portanto envolve sempre a presença de pessoas ligadas ao desenvolvimento tecnológico.

Uma forma de atuação eficaz conduz a sua vinculação aos projetos, e serve de apoio e divulgação para as novas técnicas junto a todos os demais órgãos da empresa.

3.6.2. Implantação e manutenção do controle tecnológico da qualidade

Com relação à qualidade, a área de engenharia tem as seguintes atribuições:

·       orientar a correta utilização da documentação do sistema da qualidade;

·       diligenciar a distribuição, atualização o arquivamento da documentação relativa à qualidade;

·       coordenar a elaboração, implantação e atualização dos planos de qualidade dos projetos, observando as condições e peculiaridades de cada contrato;

·       coordenar a seleção e aplicação dos documentos técnicos, aplicáveis às exigências de cada contrato;

·       identificar, junto ao quadro de recursos humanos, pessoal treinado, na qualidade dos serviços, para atuar na execução do projeto;

·       dar apoio à área de aquisições na aquisição de seus produtos ou mesmo na hora da sua contratação;

·       acompanhar os fornecedores na implantação do seu sistema de qualidade;

·       promover uma política de prevenção e tratamento de não conformidade;

·       coordenar a implantação de uma sistemática de apropriação de custos e benefícios, decorrentes da implantação do sistema da qualidade;

·       acompanhar e atualizar os índices de produtividade dos serviços;

·       acompanhar e divulgar os métodos construtivos aplicados nos diversos projetos;

·       divulgar as atuações, relacionadas ao meio ambiente, consideradas para cada projeto que a empresa executa;

·       divulgar os riscos que estão sendo abordados e solucionados, ou não, para cada projeto.

3.6.3. Preparo das propostas de habilitação, técnica e comercial

 No fluxo operacional de implantação de um projeto devemos considerar os seguintes pontos fundamentais:

·         análise e desenvolvimento do projeto; desenho operacional (funcional), básico, detalhado ( construtivo), fluxograma operacional, arranjos;

·         criação da planilha de serviços (eventos), itens principais e seus subitens em níveis específicos;

·         período em que deve ser executado (macro) e as condições locais;

·         análise dos eventos mais simples e os complexos sobre o aspecto da cultura da empresa e de terceiros;

·         organização dos eventos – cronograma detalhado da planilha de serviços e seus subitens;

·         níveis de produção;

·         interdependência dos serviços considerando-se os equipamentos, mão-de-obra e os materiais utilizados;

·         serviços de apoio;

·         canteiro de projeto;

·         equipe de trabalho;

·         acampamento;

·         execução;

·         equipamentos do ativo fixo do projeto;

·         testes;

·         riscos;

·         meio ambiente;

·         controles e revisões.

3.6.4. Matriz de gestão da engenharia

3.7.1. Atribuições da área de aquisições (suprimento)

3.7.1.1. Principais princípios

Atualmente, é uma das áreas em que está havendo uma mudança radical na sua forma de atuação, tendo em vista os objetivos a serem alcançados.

Os fornecedores passaram a ser parceiros das empresas e as regras operacionais tornaram-se mais claras e as responsabilidades divididas, assim como os lucros e prejuízos.

·      no caso da construção civil, o enfoque do processo de aquisições deve ser analisado abrangendo os diversos projetos, que normalmente se encontram fora da matriz, ou seja, cada projeto é praticamente um ponto isolado de atividade;

·      devemos encontrar, a melhor preço e a tempo, a matéria-prima para a execução de um produto ou equipamentos, desde que obedecidas as normas de qualidade estabelecidas no projeto;

·      as empresas devem padronizar ao máximo os inúmeros itens de matéria-prima e produto que envolvem a atividade da construção civil;

·      evitar perdas dos descontos oferecidos para a compra de maiores lotes;

·      evitar maiores custos de armazenamento em razão da diversificação dos produtos;

·      procurar trabalhar com empresas fornecedoras que tenham uma estabilidade financeira;

·      procurar empresas que tenham uma maior estabilidade de mão de obra;

·      procurar empresas que estejam operando com maior frequência no mercado e na região do projeto;

·      levar sempre em consideração, na aquisição de um produto, os seguintes fatores culturais:

ü  qualidade da matéria-prima e do produto;

ü  conformidade e custos de reparos quando apresentam defeitos;

ü  preços da matéria-prima e do produto;

ü  eficiência no prazo de entrega;

ü  cultura no fornecimento da matéria-prima e a execução dos produtos a serem fornecidos;

·      procurar relacionar o fornecedor com todas as demais áreas da empresa;

·      dar ênfase na situação geográfica do fornecedor;

·      desenvolver formas de apoiar o fornecedor de forma confiável;

·      procurar estabelecer a parceria empresa-fornecedor antes que o orçamento seja realizado, e a empresa construtora contratada para a execução do projeto;

·      levar em consideração o apoio técnico dado pelo fornecedor;

·      procurar envolver a parceria empresa-fornecedor dentro das mesmas regras estabelecidas com o cliente incluindo-se prazos de pagamento, formas de reajustes e as demais vantagens e desvantagens pertinentes ao contrato;

·      atualmente, as atribuições da área de aquisições envolve, além do suprimento de insumos(materiais), a contratação de serviços técnicos e especializados, entre outros.

3.7.1.2. Suprimento e estoque

3.7.2. Matriz de gestão operacional e econômica por projeto

3.8.1. Introdução

É necessário organizar uma empresa para:

·      evitar perdas de seu patrimônio;

·      manter a eficiência da equipe de trabalho;

·      obter uma produção com qualidade;

·      evitar estoques desnecessários;

·      obter eficiência técnica;

·      efetivar compras competitivas;

·      dar segurança adequada ao trabalhador, evitando-se riscos de acidentes;

·      dar assistência médica adequada ao trabalhador;

·      proporcionar transporte adequado para seus trabalhadores;

·      proporcionar programas ordenados de treinamento;

·      dar condições adequadas de instalações edificadas e proporcionar acampamento e canteiro de projeto de boa qualidade;

·      proporcionar alimentação de boa qualidade;

·      preocupar-se com o lazer de seus funcionários;

·      proporcionar comunicação eficiente;

·      fornecer equipamentos adequados e em bom estado;

·      atuar comercialmente de forma eficiente;

·      apresentar propostas competitivas;

·      preocupar-se com o sistema de comunicação;

·      manter boa imagem junto ao cliente.

3.9.1. Introdução

Atualmente, a TI tem um papel fundamental no desenvolvimento de uma empresa, principalmente em decorrência da velocidade que se desenvolvem os processos de interação de uma empresa junto ao mercado e aos seus próprios funcionários.

O principal benefício que a tecnologia da informação traz para as organizações é a sua capacidade de melhorar a qualidade e a disponibilidade de informações e conhecimentos importantes para a empresa, seus clientes e fornecedores.

Os sistemas de informação mais modernos oferecem às empresas oportunidades sem precedentes para a melhoria dos processos internos e dos serviços prestados ao consumidor final.

Sendo a informação um bem que agrega valor a uma empresa ou a um indivíduo, é necessário fazer uso de recursos de TI de maneira apropriada, ou seja, é preciso utilizar ferramentas, sistemas ou outros meios que façam das informações um diferencial competitivo.

Além disso, é necessário buscar soluções que tragam bons resultados, mas que tenham o menor custo possível.

3.9.2. Matrizes e grades

·       as matrizes de obtenção de informações por área de conhecimento requerem uma total integração de dados que podem ser obtidos através do sistema de computação em grade;

·      computação em grade pode ser definida como uma forma de permitir a aplicação em uma rede de recursos provenientes de muitos computadores, simultaneamente, para atacar e    analisar um único ou mais eventos;

·       geralmente, as informações consubstanciadas em eventos exigem um grande número de ciclos de processamento ou o acesso a grandes volumes de dados.

·    ao serem aplicadas nas matrizes das áreas de conhecimento, as soluções em grades podem ajudar as empresas a romper as limitações de infraestrutura para resolverem problemas complexos que envolvem as áreas de conhecimento (por exemplo: alta direção, engenharia, aquisições, produção, patrimônio, recursos humanos, financeira, contabilidade, atendimento ao cliente, marketing, riscos, meio ambiente, banco de dados que facilitam as consultas das áreas de conhecimento), utilizando a sua criatividade para revelar novas ideias de negócios.

3.9.3. Gerenciando a Tecnologia da Informação

3.10.1. Atividades

As principais funções administrativas dentro de uma empresa podem ser agrupadas em:

·      contabilidade:

ü  adequada às normas da sociedade.

·      informações de balanço:

ü  necessárias à sua direção.

·      prestação de contas do balanço contábil:

ü  necessárias aos acionistas.

·      informações fiscais da contabilidade:

ü  para o estado, prefeitura e governo federal.

·      área contábil:

ü  dados informativos para a área financeira.

·      informações:

ü  sua circulação é uma das máximas da qualidade.

·      racionalização da informática:

ü  operacionalizar os seus projetos.

·      padronização:

ü  normatização da empresa;

ü  sistema de comunicação.

3.10.2. Matriz de gestão contábil

3.11.1. Introdução

As principais funções da área de recursos humanos dentro de uma empresa podem ser agrupadas em:

·      salários:

ü  manter uma política saudável de controle dos salários.

·      benefícios:

ü  regras de benefícios de seus funcionários.

·      recrutamento:

ü  recrutar funcionários adequados.

·      treinamento:

ü  programa de treinamento.

3.11.2. Matriz de gestão operacional de recursos humanos

3.12.1. Introdução

Na fase em que se encontra o desenvolvimento tecnológico, a comunicação interna e externa de uma empresa passa a ter importância fundamental, pois podemos nos comunicar em segundos, dando origem a ações que podem mudar o destino de uma empresa. Entre outras ações, podemos destacar treinamento, obtenção de informações nos terceiros e reuniões ao vivo com grupos de pessoas localizadas em lugares distintos.

3.12.2. Matriz de gestão da comunicação

3.13.1. Introdução

As principais premissas da área financeira são:

·      resguardar a gestão econômica:

ü       dinheiro custa caro e é difícil de se obter.

·      participar efetivamente na imobilização dos bens da empresa:

ü      por exemplo, a má aquisição de um equipamento pode prejudicar a área financeira ocorrendo a sua descapitalização.

·      aplicação do capital:

ü      as empresas aplicam sempre parte de seu capital em um projeto, e qualquer desvio pode representar descapitalização.

Normalmente, numa empresa, esta função sempre entra em atrito com as demais áreas, pois existe uma parcela do capital da empresa que está em jogo, ou mesmo em risco, na execução de um projeto.

As empresas de construção civil que trabalham em projetos públicos sofrem, normalmente, com o problema de continuidade nos trabalhos, tendo em vista o sistema de concorrência em que os resultados são imprevisíveis, gerando com isto, problemas de manutenção de equipes de trabalho, assim como do seu parque de máquinas.

Uma empresa pode abandonar a execução de um projeto devido às seguintes razões principais:

·      a empresa contratou mal a execução dos seus serviços devido a problemas orçamentários;

·      o contratante não está pagando de acordo com as regras pré-estabelecidas no contrato;

·      a empresa esgotou o seu capital de giro;

·      a empresa não conseguiu fundos necessários para o seu investimento;

·      as regras financeiras contratuais de balanceamento do contrato, na execução do projeto, não estão sendo seguidas.

A empresa tem uma boa imagem quando:

·      aplica bem o seu capital;

·      utiliza bem o dinheiro da empresa nas relações bancárias;

·      recebe as faturas, paga os salários de seus funcionários, fornecedores e recolhe em dia os impostos;

·      encontra no mercado externo, capital necessário aos seus investimentos;

·      apresenta dividendos satisfatórios aos seus investidores.

3.13.2. Matriz de gestão operacional e financeira

3.13.3. A empresa e o crédito

3.14.1. Introdução

Esta área da empresa participa na aquisição de todo o seu patrimônio, acompanha e controla equipamentos e imóveis, entre outros, para a:

·         sua manutenção;

·         atualização produtiva;

·         rentabilidade;

·         boa imagem junto ao cliente;

·         dados para alocar seus equipamentos.

Participa, também, efetivamente na aquisição dos equipamentos, estudando a sua eficiência produtiva e técnica. E ainda fornece as informações quanto:

·          aos custos de aquisição dos equipamentos que fazem parte da empresa ou de um projeto especifico;

·         aos custos de depreciação;

·         aos custos de manutenção corretiva e preventiva;

·        à previsão de horas efetivas de trabalho;

·        aos equipamentos de apoio à operação;

·         ao custo de operação do equipamento;

·        ao custo da mão de obra direta de manutenção;

·       à  energia para movimentação;

·       à lubrificação e à administração dos mesmos;

·       ao que devemos enfocar na área patrimonial, segundo o aspecto operacional, técnico, econômico e financeiro.

3.14.2. Gestão técnica, econômica e financeira

3.14.2.1. Integração: técnica, econômica e financeira

3.14.2.2. Fluxograma: patrimônio versus equipamentos

3.14.3. Matriz de gestão operacional, patrimonial e técnica do projeto e da empresa

3.14.4. Matriz de gestão operacional, patrimonial e econômico-financeira do projeto e da empresa

3.15.1. Introdução

Nesta área da empresa, está assente o setor que dá forma estrutural à garantia da qualidade. Consiste em coletar dados e consubstanciar as normas e as suas regras de atuação.

Podemos definir os seguintes princípios da qualidade na empresa de construção civil e do pessoal envolvido no seu desenvolvimento.

Notamos que há um total envolvimento, em todas as áreas, na obtenção da garantia de qualidade. Pode-se observar que demonstramos um registro mais forte naquelas áreas que representam o maior peso dentro da empresa.

Estamos afirmando também que todas as pessoas da empresa devem procurar estar envolvidas dentro de um clima de melhoria da qualidade, aperfeiçoando-se cada vez mais nas diversas áreas de atuação 

3.16.1. Atribuições da área de produção

·         coordena as atividades de implantação de um projeto;

·         coordena as diversas atividades produtivas da empresa, envolvendo mão de obra, equipamentos e materiais;

·         envolve as diversas áreas da empresa, para cumprir o planejamento executivo dos projetos;

·         a produção, dentro de uma organização, deve assegurar a entrega de um produto de boa qualidade, no prazo estabelecido e atender a um custo competitivo;

·         qualquer que seja o produto a ser considerado, a eficácia desta função reside na competência em levar ao cliente a segurança de estar bem servido, obedecendo-se as regras contratuais pré-estabelecidas;

·         um dos pontos a serem levados em consideração é a agilidade com que o cliente possa ser atendido;

·         dentro dos prazos definidos, na execução de um projeto, assim como em outras atividades afins, a empresa não pode esquecer que o seu trabalho envolve investimentos muito fortes e que o prazo de execução requer cuidados especiais, pois distorções de operação podem levar a custos adicionais irrecuperáveis;

·         coordena as atividades relacionadas aos riscos que o projeto possa encontrar;

·         coordena as atividades relacionadas com o meio ambiente;

Neste capítulo apresentamos sugestões de gestão de uma empresa de construção civil, montadoras, instaladoras ou similares para a sua operacionalidade:

·         criar estrutura organizacional baseada no conhecimento, de forma que cada empresa tenha possibilidade de formar a sua própria cultura para dar suporte ao sistema de informações e ao modelo de controle da gestão, ou seja, controladoria;

·         criar um sistema de informações (comunicação) ágil e eficiente, que dê apoio às operações, incluindo a parte técnica, a de produção, e envolvendo todas as áreas de conhecimento: engenharia, aquisições, recursos humanos, patrimonial, administrativa e financeira da empresa;

3.16.1.1. Introdução

·      coordena as atividades de implantação de um projeto;

·      coordena as diversas atividades produtivas da empresa, envolvendo mão de obra, equipamentos e materiais;

·      envolve as diversas áreas da empresa, visando cumprir o planejamento executivo dos projetos;

·      a produção, dentro de uma organização, deve assegurar a entrega de um produto de boa qualidade, no prazo estabelecido e atender a um custo competitivo;

·    qualquer que seja o produto a ser considerado, a eficácia desta função reside na competência em levar ao cliente a segurança de estar bem servido, obedecendo-se as regras contratuais pré-estabelecidas;

·      um dos pontos a serem levados em consideração é a agilidade com que o cliente possa ser atendido;

·    dentro dos prazos definidos, na execução de um projeto, assim como em outras atividades afins, a empresa não pode esquecer que o seu trabalho envolve investimentos muito fortes e que o prazo de execução requer cuidados especiais, pois distorções de operação podem levar a custos adicionais irrecuperáveis;

·      coordena as atividades relacionadas aos riscos que o projeto possa encontrar;

·      coordena as atividades relacionadas com o meio ambiente.

Neste capítulo apresentamos sugestões de gestão de uma empresa de construção civil, montadoras, instaladoras ou similares visando a sua operacionalidade:

·      criar estrutura organizacional baseada no conhecimento, de forma que cada empresa tenha possibilidade de formar a sua própria cultura para dar suporte ao sistema de informações e ao modelo de controle da gestão, ou seja, controladoria;

·      criar um sistema de informações (comunicação) ágil e eficiente de apoio às operações, incluindo a parte técnica, a de produção, e envolvendo todas as áreas de conhecimento: engenharia, aquisições, recursos humanos, patrimonial, administrativa e financeira da empresa;

·      criar um sistema de planejamento, orçamento e controle eficiente, abrangente e que possa replanejar a execução de um projeto com facilidade e dar subsídios na formação, ou mesmo reformulação, do orçamento empresarial.

3.16.1.2. Sistema de planejamento e orçamento

·         coordena as atividades de implantação de um projeto;

·         coordena as diversas atividades produtivas da empresa, envolvendo mão de obra, equipamentos e materiais;

·         envolve as diversas áreas da empresa, para cumprir o planejamento executivo dos projetos;

·         a produção, dentro de uma organização, deve assegurar a entrega de um produto de boa qualidade, no prazo estabelecido e atender a um custo competitivo;

·         qualquer que seja o produto a ser considerado, a eficácia desta função reside na competência em levar ao cliente a segurança de estar bem servido, obedecendo-se as regras contratuais pré-estabelecidas;

·         um dos pontos a serem levados em consideração é a agilidade com que o cliente possa ser atendido;

·         dentro dos prazos definidos, na execução de um projeto, assim como em outras atividades afins, a empresa não pode esquecer que o seu trabalho envolve investimentos muito fortes e que o prazo de execução requer cuidados especiais, pois distorções de operação podem levar a custos adicionais irrecuperáveis;

·         coordena as atividades relacionadas aos riscos que o projeto possa encontrar;

·         coordena as atividades relacionadas com o meio ambiente;

Neste capítulo apresentamos sugestões de gestão de uma empresa de construção civil, montadoras, instaladoras ou similares para a sua operacionalidade:

·         criar estrutura organizacional baseada no conhecimento, de forma que cada empresa tenha possibilidade de formar a sua própria cultura para dar suporte ao sistema de informações e ao modelo de controle da gestão, ou seja, controladoria;

·         criar um sistema de informações (comunicação) ágil e eficiente, que dê apoio às operações, incluindo a parte técnica, a de produção, e envolvendo todas as áreas de conhecimento: engenharia, aquisições, recursos humanos, patrimonial, administrativa e financeira da empresa;

3.16.1.3. Resumo das atividades

·         coordena as atividades de implantação de um projeto;

·         coordena as diversas atividades produtivas da empresa, envolvendo mão de obra, equipamentos e materiais;

·         envolve as diversas áreas da empresa, para cumprir o planejamento executivo dos projetos;

·         a produção, dentro de uma organização, deve assegurar a entrega de um produto de boa qualidade, no prazo estabelecido e atender a um custo competitivo;

·         qualquer que seja o produto a ser considerado, a eficácia desta função reside na competência em levar ao cliente a segurança de estar bem servido, obedecendo-se as regras contratuais pré-estabelecidas;

·         um dos pontos a serem levados em consideração é a agilidade com que o cliente possa ser atendido;

·         dentro dos prazos definidos, na execução de um projeto, assim como em outras atividades afins, a empresa não pode esquecer que o seu trabalho envolve investimentos muito fortes e que o prazo de execução requer cuidados especiais, pois distorções de operação podem levar a custos adicionais irrecuperáveis;

·         coordena as atividades relacionadas aos riscos que o projeto possa encontrar;

·         coordena as atividades relacionadas com o meio ambiente;

Neste capítulo apresentamos sugestões de gestão de uma empresa de construção civil, montadoras, instaladoras ou similares para a sua operacionalidade:

·         criar estrutura organizacional baseada no conhecimento, de forma que cada empresa tenha possibilidade de formar a sua própria cultura para dar suporte ao sistema de informações e ao modelo de controle da gestão, ou seja, controladoria;

·         criar um sistema de informações (comunicação) ágil e eficiente, que dê apoio às operações, incluindo a parte técnica, a de produção, e envolvendo todas as áreas de conhecimento: engenharia, aquisições, recursos humanos, patrimonial, administrativa e financeira da empresa;

3.16.2. Execução de um projeto – mapa de processos

3.16.3. Matriz de gestão operacional e técnica por projeto

3.16.4. Matriz de gestão operacional e econômica por projeto

3.17.1. Introdução

3.18.1. Introdução

3.19.1. Introdução

Este item merece um estudo especial, tendo em vista que existe uma tendência em se alterar as regras estabelecidas.

Neste momento, os impostos têm um valor muito forte, como veremos em detalhes numéricos no tópico do BDI. Ocorrem impostos que são denominados diretos, isto é, são função do faturamento do projeto ou da empresa e independem de qualquer lucratividade operacional.

Os demais impostos são função do lucro operacional, abatidos os impostos diretos. Estes impostos são realmente definidos somente no encerramento do contrato, quando se conhecem todas as receitas e despesas operacionais do projeto.

Atualmente, a lei número 8.981, de 20.01.95, publicada no DOU de 23.01.95, sem qualquer alteração da medida provisória número 812, introduz alterações substanciais no procedimento das tributações e recolhimento dos impostos até então em vigor.

A partir de 01.01.95, as pessoas jurídicas devem recolher, mensalmente, o imposto de renda e a contribuição social sobre o lucro calculado por estimativa, porém o artigo 36 da MP dispõe que estão obrigadas ao regime de tributação com base no lucro real, as pessoas jurídicas, com observância da legislação comercial e fiscal, entre elas:

·      cuja receita total ultrapasse o limite superior de 12.000.000,00 de ufir no ano calendário, em curso ou proporcional ao número de meses do período quando inferior a doze meses;

·      constituídas sob a forma de sociedades por ações de capital aberto;

·      que se dediquem à compra e à venda, ao loteamento, à incorporação ou à construção de imóveis e à execução de projetos da construção civil;

·      que, autorizadas pela legislação tributária, possam usufruir de benefícios fiscais relativos à isenção ou redução do imposto de renda.

3.19.2. Incentivos fiscais

Com base no imposto apurado sobre o lucro real, a pessoa jurídica poderá deduzir do imposto, observados os limites legais, individualmente e no seu conjunto, os seguintes subitens.

3.19.3. Alimentação ao trabalhador

A pessoa jurídica que atender às exigências do decreto nº 5, de 1991, com as alterações introduzidas pelo decreto nº 349, de 1991, e tiver o programa de alimentação aos trabalhadores que trabalhem na empresa, ou subempreiteira por ela subcontratada e que lhe presta serviços temporários, ou não pode usufruir diretamente do imposto de renda devido, além de computar na determinação dos seus custos, o equivalente ao resultante da aplicação da alíquota de 25% sobre a soma das despesas de custeio realizadas no mês, observados os limites do custo máximo por refeição e de 5% do imposto devido no mês, quando utilizado isoladamente.

Assim, por exemplo, se uma empresa tiver despesas de custeio com programa de alimentação do trabalhador no valor de R$ 1.000,00 poderá computar este gasto como operacional e ainda deduzir do imposto devido a importância de R$ 250,00, desde que não ultrapasse o valor de 5% do imposto devido.

A orientação sobre a dedução do programa de alimentação não deve ser estendido ao imposto adicional.

Como veremos adiante, ocorre também um limite com relação aos demais impostos permissíveis e que cuja somatória não pode ultrapassar 10% do valor do imposto devido.

Ocorrem duas maneiras de se executar este plano, sendo que o primeiro, a própria empresa prepara a alimentação dos trabalhadores, enquanto que no segundo caso, a execução é realizada por terceiros.

Em ambos os casos é necessário a informação adequada ao ministério do trabalho, e a empresa fornecedora deverá estar registrada.

Este programa, de acordo com o artigo 589 do RIR/94 determina que os programas de alimentação devem dar prioridade ao atendimento dos trabalhadores de baixa renda e, com isto, fixa o custo máximo da refeição em 3 ufir e valor mínimo para cálculo do incentivo em 2,40 ufir.

A participação do trabalhador nos custos da refeição não pode ser superior a 20% do custo direto das refeições.

Quando o valor resultante for superior a 5% sobre o imposto de renda do lucro real o excedente pode ser transferido para o outro exercício

3.19.4. Vale-transporte

Se a pessoa jurídica, que atende às condições do decreto nº 92.180 de 1985, houver efetuado a aquisição de vale-transporte ou fornecimento de transporte próprio a seus empregados, pode deduzir, mensalmente, do imposto real o valor equivalente ao resultante da aplicação de 25% sobre o total das despesas comprovadamente realizadas no mês em curso, na concessão do benefício, observado o limite de 8% do imposto devido no mês. Quando utilizado isoladamente, o excesso poderá ser aproveitado nos dois anos-calendários seguintes.

Conforme o item anterior, também, deve-se levar em consideração o limite total das diversas isenções.

3.19.5. Desenvolvimento tecnológico

A pessoa jurídica que, atendidas as condições do decreto lei nº 96.760, de 1988, for titular de programa de desenvolvimento tecnológico industrial pode deduzir, mensalmente, do imposto, o valor equivalente ao resultante da alíquota de 25% sobre o total dos dispêndios, em atividades de desenvolvimento industrial, observado o limite de 8% do imposto devido no mês, quando utilizado isoladamente, e o excesso pode ser aproveitado nos dois anos-calendários seguintes.

De modo análogo, deve-se observar os limites globais de incentivos fiscais.

3.19.6. Caráter cultural

A pessoa jurídica que, atendidas as condições do decreto nº 455, de 1992, e da IN/RF/SEC/PR nº 83, de 1992, tiver efetuado doações ou patrocínios, em favor de projetos culturais, poderá deduzir, mensalmente, do imposto, os seguintes valores:

a) 40% do somatório das doações;

b) 30% do somatório dos patrocínios.

Este valor tem como limite 2% do imposto devido e não existe compensação para outros anos.

3.19.7. Fundos de direitos das crianças e dos adolescentes

As doações realizadas aos fundos controlados pelos conselhos municipais, estaduais e nacional dos direitos da criança e do adolescente são deduzíveis na apuração do lucro real.

3.19.8. Ações de empresas de informática

A pessoa jurídica pode deduzir até 1% do imposto de renda devido, em cada ano de apuração de 1992 até 1997,inclusive, desde que aplique diretamente igual importância em ações, deve-se também guardar o limite global dos diversos incentivos no valor de 10%.

3.19.9. Contribuição social

A lei nº 7.689, de 15 de dezembro de 1988 (D.O. de 16.12.88) instituiu a contribuição social sobre o lucro das pessoas jurídicas, domiciliadas no país, com o objetivo de financiar a seguridade social.

A base de cálculo dessa contribuição é representada pelo resultado do período, antes do imposto de renda, ajustado por adições e exclusões previstas em lei, no caso de empresas tributadas com base no lucro real.

A fórmula é a seguinte:

C = R x A/ 1+A, sendo

C = valor da provisão para contribuição social

A = alíquota da provisão social (0,10 a 0,30)

R = resultado do exercício ajustado

3.19.10. Alíquotas do Imposto de renda e adicional

A alíquota do imposto de renda sobre o lucro real é de 25%.

O imposto adicional a partir de 01.01.95 é de 12% sobre a parcela que ultrapassar R$ 180.000 até R$ 780.000, e de 18% sobre a parcela que exceder a R$ 780.000.

Este valor é anual, e quando o período for mensal deve-se realizar uma ponderação. O valor do imposto de renda adicional será recolhido integralmente como receita da união, não podendo incidir quaisquer incentivos fiscais.

3.19.11. Demais impostos

Os impostos que estão diretamente ligados ao faturamento são:

·         Imposto Sobre Serviço (ISS);

·         Imposto PIS;

·         Imposto FINSOCIAL;

·         CREA.

O valor do CREA, na realidade, não é um imposto, porém há necessidade de se manter, no quadro da empresa, responsáveis técnicos para participarem em licitações e assessoria de contratos, normalmente serão vinculados ao faturamento do projeto.

3.20.1. Introdução - pressupostos

A responsabilidade na gestão fiscal pressupõe:

·      ação planejada e transparente, em que se previnem riscos e corrigem desvios capazes de afetar o equilíbrio das contas públicas, mediante o cumprimento de metas de resultados entre receitas e despesas e a obediência a limites e condições no que tange a renúncia de receita, geração de despesas com pessoal da seguridade social e outras dívidas consolidadas e mobiliárias, operações de crédito, inclusive por antecipação de receita, concessão de garantia e inscrição em restos a pagar.

·      participam à união, aos estados, ao distrito federal e aos municípios, estão compreendidos:

ü      poder executivo, o poder legislativo, neste abrangidos os tribunais de contas, o poder judiciário e o ministério público;

ü       as respectivas administrações diretas, fundos, autarquias, fundações e empresas estatais dependentes.

·      participam os estados, entende-se considerado o Distrito Federal;

·      participam os tribunais de contas estão incluídos:

ü       tribunal de contas da união, tribunal de contas do estado e, quando houver, tribunal de contas dos municípios.

3.20.2. Leis: diretriz orçamentária; anual

3.20.3. Execução orçamentária; metas e receitas

3.20.4. Transferências de recursos, dívida e endividamento, transparência e destinação dos recursos para o privado

3.21.1. Introdução e objetivos

Como vimos no início do tópico I, a principal evolução da economia de bom senso é a forma de recompensar, através da empresa, seus colaboradores que venham a alcançar índices diferenciados de desempenho.

Esta forma de recompensa é que acaba dando um maior sustentáculo à empresa e à sociedade como um todo.

Infeliz da empresa e do país que colocar estes pensamentos de lado, pois não conseguirá gerar riquezas sem uma efetiva poupança, quer da empresa, quer de seus colaboradores.

Desta forma, as empresas devem atuar com o sistema de apuração por resultado em todas as suas áreas de conhecimento e trabalho e não ficar isolada numa determinada parte, tendo em vista que a modernidade exige um diálogo (comunicação) com todos os seus setores, envolvendo todas as pessoas e com o objetivo de alcançar qualidade, modernidade e competitividade através de custos de mercado.

Desta forma, estarão sendo remuneradas todas as áreas da empresa, considerando-se os resultados quantitativos e qualitativos.

Outro fator importante é a forma como ele deve ser considerado, principalmente com relação à sua transparência, isto é, clareza de seus propósitos.

3.21.2. Campo de atuação

Devem ser eleitos para o sistema de remuneração por resultados, os ocupantes das seguintes áreas de conhecimento e por especialidade:

·         líderes;

·         responsáveis pelo contrato;

·         engenheiros;

·         administradores;

·         técnicos;

·         mestres;

·         encarregados;

·         oficiais;

·         operadores de máquinas;

·         motoristas;

·         auxiliares em geral;

·         serventes.

Devem fazer parte do sistema todos os colaboradores que contarem com mais de 06 (seis) meses de vínculo empregatício, e o cálculo a ser analisado deve levar em consideração a proporcionalidade efetiva de trabalho naquele período, assim como a proporcionalidade no seu desligamento da empresa.

O sistema deve considerar também as alterações de funções durante o período de premiação.

3.21.3. O valor de apuração de resultados

3.21.3.1. Introdução

O valor de participação da recompensa a ser apurado para cada colaborador está diretamente ligado ao resultado das seguintes dimensões de desempenho:

·         global da empresa (DGE);

·         regional (DR);

·         setorial (DS);

·         unidade de trabalho (conhecimento) (DUT);

·         individual (DI).

3.21.3.2. Fatores de apuração de resultados