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Planejamento estratégico e plano de negócios

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Capítulo I

Introdução, processos, formulação das estratégias, ciclo de vida de um projeto, plano econômico e indicadores, diagnóstico e exemplos

4.1. Análise e tipos de estratégia

4.1.1. Introdução

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4.1.1.1. Introdução sob o aspecto empresarial

No campo empresarial, a estratégia representa o conjunto de objetivos, fins ou metas, além das políticas e dos planos mais importantes para alcançá-los, que devem ser estabelecidos de forma que fique definida em que classe de negócio a empresa vai operar e em que tipo de negócio pretende se fixar.

·         o planejamento estratégico envolve:

ü  uma ampla visão da construção gradual do futuro;

ü  determinação clara dos objetivos a curto, médio e longo prazo;

ü  adoção de alternativas de ações e a sinalização dos recursos necessários para cumprir os objetivos.

·         o planejamento estratégico indica, entre outros, por exemplo:

ü  se a empresa deve prover maiores valores agregados e melhores serviços;

ü  ou criar produtos e serviços de mesmo valor a custo menor, ou ambas as ações;

ü  ou ainda fornecer maiores valores agregados e praticar preços médios mais altos com maior eficiência operacional e com custos médios mais baixos.

·         o planejamento estratégico indica, também, o direcionamento de esforços para pontos comuns, como o entendimento da empresa por todos os funcionários e estabelecimento de uma agenda de trabalho;

·         o planejamento estratégico indica: os componentes técnicos, os custos e as receitas a serem seguidos, desde:

ü  a formulação e concepção do projeto inicial;

ü  a concepção técnica;

ü  a fase de implantação;

ü  a fase experimental de operação;

ü  a fase de operação;

ü  a manutenção operacional;

ü  o monitoramento do planejamento estratégico, por meio de índices de desempenho nas áreas de marketing, comercial, financeira, de engenharia, de produção, de recursos humanos, de suprimentos e de patrimônio.

·         o planejamento estratégico considera a empresa como um todo e para que o resultado seja abrangente tem-se o planejamento tático e o operacional:

ü  o planejamento tático é derivado do planejamento estratégico e tem como objetivo efetivar as ações das áreas a serem trabalhadas, sendo de responsabilidade de níveis organizacionais inferiores;

ü  o planejamento operacional corresponde aos recursos para aplicação do planejamento tático, baseado no estratégico, correspondendo aos procedimentos relacionados a recursos humanos, comercialização, finanças, engenharia, suprimentos e patrimônio.

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4.1.1.2. Fluxograma: planejamento estratégico

4.1.2. Análise estratégica

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4.1.2.1. Introdução

Uma análise estratégica da empresa deve incluir um misto de objetividade, racionalidade e subjetividade, de tal forma que se possa entender melhor a situação do negócio, eliminado-se as fantasias e tomando-se como base as partes concretas das alternativas. Na análise dos negócios, na formação dos cenários, deve ser dada ênfase à análise do país como um todo, considerando-se as oportunidades e as ameaças, extraindo-se as particularidades do negócio da empresa, o ambiente externo, que inclui os clientes, os concorrentes, os fornecedores, a evolução tecnológica, os parceiros, considerando-se os pontos fortes, neutros e fracos, e o ambiente interno da empresa, que inclui a estrutura existente, o capital, os índices financeiros e econômicos, a qualidade dos serviços, a produtividade, a engenharia, entre outros. 

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4.1.2.2. Fluxograma: análise estratégica

4.1.3. Tipos de estratégias

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4.1.3.1. Introdução

As estratégias devem ser estabelecidas de acordo com a situação em que se encontra a empresa, o meio ambiente em que atua e um conjunto de fatores que determinam tomadas de posições que nem sempre permeiam de forma tão evidente, e que precisa de um processo de maturação bem detalhado e que pode levar a surpresas que nem sempre saltam aos nossos olhos. 

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4.1.3.2. Estratégia de sobrevivência

·      pode ser uma situação adequada como condição mínima para atingir outros objetivos no futuro, como, por exemplo, a volta de maiores lucros, maior participação no mercado, a manutenção de seu acervo técnico;

·      esta situação pode estar diretamente ligada, entre outras, a: má administração de seus recursos técnicos e financeiros, recessão proporcionada por procedimentos governamentais, ingerência da política na estratégia do país;

·      não pode ser encarada por um período muito longo, pois a estagnação pode levar a uma interrupção de suas operações, podendo ser engolida pelo ambiente;

·      a estratégia de sobrevivência, entre outras situações, enquadram:

ü       redução de custos de pessoal, níveis de estoque e de compras;

ü       desmobilização de imóveis, passando para aluguel e equipamentos, passando a leasing ou terceirizando;

ü      redução de lucros - procurar se enquadrar em um nível operacional no qual o lucro seja o mínimo, porém a empresa continua atuando no mercado e demonstrando confiança operacional aos seus clientes;

ü       injeção de capital - os sócios injetam capital para que a empresa não se torne insolúvel;

ü     e, finalmente, a própria venda da empresa para grupos de maior poder antes que caminhe para uma insolvência.

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4.1.3.3. Estratégia de manutenção

·       é uma postura preferível quando a empresa está enfrentando ou espera enfrentar dificuldades e, a partir dessa situação, toma atitudes defensivas diante das ameaças;

·       esta situação pode estar diretamente ligada, entre outras, a: má administração de seus recursos técnicos e financeiros, dificuldades na colocação de seu produto no mercado, recessão proporcionada por procedimentos governamentais, ingerência da política na estratégia do país;

·       a estratégia de manutenção entre outras situações enquadram:

ü  aspecto financeiro - redução do valor de venda e prazos menores para recebimento das faturas;

ü  concentração da atividade - focar os serviços em menor número possível de atividades;

ü  procurar nichos específicos e de maior especialização técnica.

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4.1.3.4. Estratégia de crescimento

·      são situações em que as empresas se encontram momentaneamente com pontos fracos e o ambiente proporciona situações favoráveis e a empresa pode transformá-los em oportunidades de crescimento;

·      esta situação pode estar diretamente ligada, entre outras, a: boa administração de seus recursos técnicos, operacionais, financeiros e comercial, mercado emergente, procedimentos normais por parte do governo, menor ingerência da política na estratégia do país;

·      a estratégia de crescimento entre outras situações enquadram:

ü   inovação - antecipação das evoluções tecnológicas de seus concorrentes;

ü   aumentar a produtividade da empresa, colocando produtos mais competitivos no mercado;

ü   formação de consórcios na obtenção de novos mercados.

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4.1.3.5. Estratégia de desenvolvimento

·       neste caso há uma predominância de pontos fortes da empresa e o ambiente externo proporciona situações de oportunidades;

·       esta situação pode estar diretamente ligada, entre outras, a: situação política e econômica do país estável e com planejamentos estratégicos bem definidos; situação econômica sem a ingerência externa e que fogem ao nosso controle; problemas sociais sendo encarados de frente pela nossa sociedade; atuação dos bancos voltados para a produção, menores desigualdades regionais entre os estados da união;

·       a estratégia de desenvolvimento, entre outras situações, enquadram:

ü      novos mercados - abertura de novos segmentos, expansão em outras regiões geográficas;

ü      diversificação de serviços - escolha de outros nichos de trabalho normalmente mais especializados;

ü    injeção de recursos financeiros - os sócios resolvem investir na empresa, ou apoiar projetos de desenvolvimento;

ü     evolução tecnológica - atuar de forma agressiva na evolução tecnológica de serviços, de equipamentos de sistemas, entre outros;

ü      estabilidade em um patamar superior - corresponde a uma associação de fusão entre empresas e que passam a atuar em patamares mais consistentes;

ü      joint venture - corresponde a uma associação entre diversas empresas para conseguirem um novo tipo de serviço que sozinhas não teriam capacidade econômica e técnica na sua concepção, como é o caso das concessionárias de rodovias, energia e saneamento.

4.2. Processo na formulação das estratégias

4.2.1. Introdução dos processos na formulação das estratégias

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4.2.1.1. Desenvolvimento de estratégia

4.2.2. Coleta de dados - montagem do cenário

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4.2.2.1. Introdução

 A coleta de dados é de fundamental importância para a montagem do cenário e a formação do plano estratégico e é classificada segundo seus aspectos e a sua origem.

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4.2.2.2. Ambiente interno

Após uma macroanálise do sistema do ambiente interno da empresa, a melhor forma de se concluir sobre os pontos fortes, nulos e fracos é conhecer as suas atividades específicas, tais como:

·      estrutura organizacional existente, entre outras:

ü      políticas definidas;

ü      procedimentos da alta administração;

ü      procedimentos operacionais;

ü      qualidade na empresa;

ü      sistemas de planejamento.

·      administração geral, balanço contábil e social:

ü      sistema de administração condicente com sua dimensão;

ü      balanço contábil em função da legislação vigente;

ü      apresentação do balanço social;

ü      extração mensal de índices contábeis de controle.

·      finanças:

ü      sistema de análise dos índices financeiros condizentes com sua dimensão.

·      marketing/comercial:

ü      atuação nos órgãos governamentais e privados, entre outros;

ü      concentração de recursos da empresa em segmentos de mercados selecionados;

ü      avaliação das características mutantes dos clientes.

·      engenharia:

ü      trabalhos de desenvolvimento tecnológico;

ü      propostas técnica e comercial para as empresas públicas e privadas;

ü      apoio à área comercial da empresa na obtenção de novos negócios.

·      produção:

ü      entrega dos projetos nos prazos estabelecidos em contratos;

ü      qualidade dos projetos;

ü      controle tecnológico dos serviços, dos materiais e dos equipamentos;

ü      execução dos projetos, conforme o orçamento previsto;

ü      equipamentos de produção relacionados a índice de produtividade, horas produtivas, improdutivas, ociosas, homogeneização dos equipamentos na equipe produtiva, modernidade, manutenção, custos operacionais, imagem no cliente, segurança do trabalho, poluição do meio ambiente;

ü      equipe de trabalho relacionada com a execução dos serviços;

ü      parceiros na execução dos serviços;

ü      instalações de produção;

ü      controles adequados da produção.

·      suprimento:

ü      proposições corretas no entendimento dos problemas de suprimento dos materiais;

ü      estabelecimento de objetivos e coleta adequada de informações;

ü      grau de satisfação dos produtos adquiridos;

ü      fornecedores responsáveis.

·      patrimônio:

ü     equipamentos de produção, relacionados a equipe de trabalho, modernidade, manutenção preventiva, corretiva e industrial, custos operacionais, imagem no cliente, segurança do trabalho, poluição do meio ambiente;

ü      receita operacional relativa à depreciação operacional, confrontando com a depreciação contabilidade;

ü      receita operacional relativa às finanças, confrontando com os financiamentos de aquisição dos equipamentos;

ü      receita operacional relativa à manutenção preventiva, corretiva e industrial, confrontando com as despesas reais;

ü     receita operacional relativa a operação, mão de obra, óleos, graxas, entre outras, confrontando com as despesas reais.

·      pessoal:

ü       a moral e a produtividade dos empregados;

ü       índice de rotatividade dos empregados;

ü       eficácia dos programas de recrutamento, seleção e admissão dos empregados;

ü       índice de absenteísmo;

ü       quadro de carreira e o plano de cargos e salários;

ü       clima organizacional;

ü      sistema de premiação.

·      parcerias:

ü      a empresa realiza parcerias com terceiros em forma de consórcios, joint venture e outras formas.

·      sinergia:

ü     a empresa compartilha com outras empresas a somatória de conhecimentos - administrativos, técnicos, produtivos, econômicos, comercial, suprimentos, patrimônios, entre outros, e o desempenho é superior à soma das partes consideradas.

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4.2.2.3. Ambiente externo

Após uma macroanálise do sistema do ambiente externo, a melhor forma de se concluir sobre os pontos fortes, nulos e fracos é conhecer as atividades específicas de cada atividade, tais como:

·      mercado:

ü  levantamento, acompanhamento e evolução sistemática do mercado;

ü  comportamento dos clientes;

ü  potencialidade do mercado.

·      concorrentes:

ü  comportamento perante o mercado;

ü  suas estratégias;

ü  seus objetivos;

ü  comportamento ético;

ü  comportamento social;

ü  comportamento com relação ao meio ambiente;

ü  suas forças e fraquezas;

ü  padrão de reação.

·      tecnológico:

ü  inovações tecnológicas e seus impactos;

ü  expectativas dos clientes sobre as iniciativas privadas e governamentais.

·      aspectos ambientais:

ü  passivos ambientais;

ü  ações mitigadoras.

·      responsabilidade pública:

ü  ética com a administração pública;

ü  pagamentos dos seus deveres na administração pública;

ü  obediência aos contratos com a administração pública.

·      capacitação dos fornecedores:

ü  capacidade técnica, econômica e de atendimento aos prazos contratuais.

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4.2.2.4. Variáveis ambientais

Normalmente os dados para a montagem do cenário são direcionados segundo as vertentes otimistas - oportunidades - indiferente - nulos e o pessimista - ameaças.

A empresa deverá estudar o que se passa no país e extrair as informações para o meio em que atua, considerando seu tamanho, tipo de empresa, oportunidades de que a empresa possa usufruir.

Exemplos de variáveis ambientais:

·         políticas:

ü  obediência à constituição;

ü  partidos políticos bem definidos;

ü  seriedade no tratamento da coisa pública;

ü  ética na política;

ü  representatividade dos vários segmentos da sociedade;

ü  intenções e objetividade com relação aos problemas sociais do país;

ü  planejamento estratégico governamental;

ü  planejamento estratégico por períodos superiores a 10 anos;

ü  planejamento estratégico por períodos superiores a 5 anos;

ü  as promessas de campanha política são incorporadas ao planejamento estratégico.

·         sociais:

ü  escolaridade e qualificação para o trabalho;

ü  faz valer seus direitos de cidadania;

ü  exerce o controle da gestão pública;

ü  desequilíbrios com relação ao nível de vida;

ü  sociedade produtiva e criativa.

·         demográficas:

ü  crescimento demográfico da população;

ü  formações de ecossistemas;

ü  formação ambiental;

ü  concentração urbana nas grandes cidades.

·         culturais:

ü  incentivo e programas de cultura para a população;

ü  participação da comunidade em eventos religiosos.

·         político-legais:

ü  regulamentação do setor;

ü  política industrial;

ü  regras da privatização;

ü  cenário político e respectivos riscos;

ü  acompanhamento das mudanças de política de incentivos, subsídios e fiscais.

·         tecnológicas:

ü  alterações tecnológicas possíveis;

ü  entidades de pesquisas, institutos e universidades e programas envolvidos;

ü  maiores economias de escala;

ü  equipamentos e mão de obra envolvidos.

·         ecológicas:

ü  respeito à nossa constituição;

ü  preservação do meio ambiente e dos ecossistemas;

ü  preservação dos sistemas hídricos;

ü  atuação na recuperação dos passivos ambientais das rodovias, das bacias, dos rios, dos canais, etc.

·         econômicas:

ü  evolução do PIB;

ü  comportamento dos setores primários, secundários e terciários;

ü  evolução e riscos cambiais.

·         financeiras:

ü  os tipos, a quantidade e a forma de atuação de instituições financeiras;

ü  condições de atuação - prazos de carência, amortização, juros, garantias exigidas, reciprocidade e linhas de crédito.

·         socioeconômica:

ü  análise de bases de dados socioeconômicos de institutos de estatísticas e pesquisas, de forma a identificar o mercado potencial da empresa.

4.3. Oportunidades e ameaças, pontos fortes e fracos e formulação das estratégias

4.3.1. Riscos envolvidos

·         os riscos políticos;

·         os riscos financeiros;

·         os riscos econômicos;

·         os riscos sociais.

4.3.2. Principais indagações

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4.3.2.1. Introdução

 A seguir é apresentada as principais indagações relacionadas com o cenário e que ajudam a estabelecer os pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças à empresa e que determinam o diagnóstico do negócio a ser analisado do ponto de vista de investimentos.

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4.3.2.2. Análise ambiental externa do país - oportunidades

·        políticos comprometidos com atuações e programas partidários;

·         políticos sendo cobrados pela sua atuação parlamentar e particular;

·         congresso sendo respeitado pela população;

·         governo preocupado com o social do país;

·         governo atuando com bases em planejamento estratégico;

·         planos quinquenais sendo cumpridos;

·         variação cambial com valores normais e acompanhando praticamente a inflação;

·         inflação abaixo do estimado, por exemplo, 3,8% ao ano;

·         juros cobrados dentro da expectativa de produção;

·         desigualdade social com patamares decrescentes;

·         estados do norte e nordeste com menores bolsões de pobreza.

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4.3.2.3. Análise ambiental externa do país - ameaças

·         política inadequada e conflito entre os partidos políticos;

·         falta de ética na política;

·         compromissos políticos não assumidos durante a época de eleição;

·         não comprometimento com os contratos assinados por parte do governo;

·         falta de responsabilidade e ética administrativa;

·         queda no poder aquisitivo dos trabalhadores;

·         alteração cambial além das expectativas das taxas de inflação;

·         alta na taxa dos juros para capital de giro e investimentos;

·         dificuldade na obtenção de empréstimos para financiamento de ativos;

·         crescimento urbano desordenado das cidades;

·         alta do petróleo de forma incontrolável.

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4.3.2.4. Análise ambiental interna da empresa - pontos fortes

·         competências essenciais;

·         recursos financeiros adequados;

·         vantagens competitivas;

·         líder reconhecido no mercado;

·         acesso a economias de escala;

·         isolado da forte pressão de concorrentes;

·         dono de alta tecnologia;

·         vantagens de custo;

·         capacidade de inovação de produtos;

·         administração competente;

·         tratamento adequado com relação ao meio ambiente;

·         bom relacionamento com a sociedade;

·         projetos culturais na empresa e na comunidade em que atua;

·         atuação ética com relação aos seus concorrentes;

·         facilidade para a formação de parcerias.

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4.3.2.5. Análise ambiental interna da empresa - pontos fracos

·         direção estratégica não clara;

·         composição competitiva deteriorada;

·         instalações obsoletas;

·         lucratividade baixa;

·         falta de talento e profundidade administrativa;

·         custos diretos descontrolados;

·         falta de experiência ou competências-chave;

·         controles ruins na implementação da estratégia;

·         preços de venda atrelados rigidamente ao financiamento;

·         valor do financiamento ligado diretamente à variação cambial;

·         contaminado com problemas operacionais internos;

·         custos de peças de reposição superior às expectativas de planejamento;

·         vulnerável a pressões da concorrência;

·         ficando para trás em pesquisas e desenvolvimento;

·         linha muito limitada de produtos;

·         desvantagens competitivas;

·         experiência de marketing abaixo da média;

·         difícil relacionamento com os seus clientes;

·         difícil relacionamento com seus concorrentes;

·         conhecido como não cumpridor de seus contratos.

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4.3.2.6. Análise ambiental dos concorrentes - ponto forte - ameaças

·         provável entrada de novos concorrentes;

·         aumento na linha de produção;

·         diversidade de produtos relacionados;

·         inclusão de produtos complementares;

·         integração vertical;

·         capacidade de mudar para melhor grupo estratégico;

·         ética com empresas rivais;

·         custos mais baixos;

·         marketing agressivo;

·         poder de barganha dos clientes.

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4.3.2.7. Análise ambiental dos concorrentes - ponto fraco - oportunidades

·         imagem desgastada nos clientes;

·         não cumpridor de prazos;

·         situação econômica comprometedora;

·         mudança de necessidades e gostos dos compradores;

·         crescimento mais lento do mercado;

·         política governamental adversa;

·         crescente pressão competitiva;

·         vulnerabilidade à recessão.

4.3.3. Elaboração do diagnóstico de acordo com o cenário

Após a análise dos pontos fortes, fracos, ameaças e oportunidades forma-se a matriz de estratégias:

·         análise PFFOA - pontos fortes, pontos fracos, oportunidades, ameaças;

·         SWOT - strengths, weakness, opportunities, threats.

4.4. Plano econômico e formulação das estratégias

4.4.1. Elaboração do plano econômico de negócios

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4.4.1.1. Introdução

Na execução do plano econômico do negócio deve-se levar em consideração, entre outros:

·      definição da área e do segmento de negócio;

·      detecção de novas oportunidades, tecnologia e produtos pelo acompanhamento do mercado;

·      atratividade do segmento de mercado, identificando os fatores críticos de sucesso;

·      tendência e estrutura do mercado às necessidades atuais e futuras dos clientes e seus critérios de compra e sua respectiva ponderação;

·      comparação com a concorrência, apontando os pontos fracos e fortes da empresa e dos concorrentes e sua futura evolução, inclusive entrada de novos competidores;

·      política do negócio - principais estratégias e objetivos para capacitar a empresa a atender às necessidades do mercado;

·      planos de ação - contemplando investimentos, transferência de investimentos, canais de comercialização, etc.;

·      principais valores econômico-financeiros e metas de desempenho;

·      recursos de pessoal, inclusive com análise de produtividade e investimentos necessários.

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4.4.1.2. Planejamento, orçamento e estratégia

·       a estratégia do processo de gestão empresarial refere-se às relações entre a empresa e seu ambiente interno e externo e o processo de construção de seu futuro corporativo, estabelecendo metas e planos de longo prazo;

·       rentabilidade - custos e preços planejados para o futuro somente podem ser pensados mediante a análise estratégica da empresa e de seu ambiente competitivo;

·       o detalhamento do planejamento técnico do projeto deve ser analisado sobre os seguintes pontos básicos:

ü      escopo dos serviços a serem executados, pela estrutura analítica de projetos ou WBS, de forma a esclarecer o escopo do projeto, dividindo-se sucessivamente o objeto a ser atingido até que se estabeleça as tarefas necessárias à construção do projeto;

ü      prazo de execução do projeto, indicando-se a lista de atividades macro, suas interdependências e o caminho crítico;

ü      objetivos parciais e quando eles devem ser executados, definindo-se um calendário de trabalho, a jornada e o turno de trabalho;

ü     nível de detalhamento mais adequado da programação da produção, suas produções e as respectivas equipes de trabalho - equipamentos, pessoal e materiais a serem aplicados; 

ü       frentes de serviços necessários ao atendimento dos prazos do projeto;

ü       estrutura organizacional, com a definição das pessoas responsáveis para a execução de cada tarefa;

ü     os cronogramas das quantidades mensais dos serviços a serem executados - equipamentos por unidade, horas trabalhadas, horas ociosas, horas na manutenção preventiva, corretiva e industrial, insumos dos materiais a serem aplicados, equipamentos que fazem parte do ativo do projeto, pessoal direto a ser alocado por unidade e por homem-hora, pessoal e equipamentos de apoio, entre outros.

·       o detalhamento do orçamento deve ser analisado sobre os seguintes pontos básicos:

ü      pesquisa em profundidade dos equipamentos a serem mobilizados para a execução do projeto, considerando-se as alternativas de aquisição, aluguel, leasing, entre outros;

ü      formação adequada dos custos-horário produtivo, improdutivo e ocioso dos equipamentos;

ü      formação adequada dos custos do pessoal direto e indireto;

ü      formação adequada dos custos dos insumos;

ü      formação do fluxo de caixa dos equipamentos, do pessoal e dos insumos.

·       o detalhamento do investimento dos ativos a serem considerados no planejamento estratégico e o seu plano de aquisição;

·       o detalhamento dos indiretos da empresa, dos impostos, ponto de equilíbrio do negócio, e da rentabilidade em função do projeto e do capital;

·       vantagens empresariais em custos ocorrem com a execução mais eficiente das atividades que a da concorrência. De forma similar, a diferenciação pode ser originada tanto das atividades como da maneira que elas são executadas. As atividades são a unidade básica da vantagem na competitividade e são o resultado de todas as atividades do projeto e da empresa, analisadas de forma conjunta.

4.5. Ciclo de vida do produto

4.5.1. Introdução ao ciclo de vida do produto

4.5.2. Custeio do ciclo de vida

·       segundo o custeio do ciclo de vida, o custo de determinado produto ou serviço deveria ser analisado ao longo de sua vida útil. Para isso, podem ser empregadas técnicas de engenharia econômica ou orçamento de capital, como a análise do valor presente líquido;

·       a aplicação da metodologia deveria ser feita em aquisições de bens cujo aproveitamento econômico ocorra ao longo de uma vida útil, relativamente extensa, como a aquisição de itens do ativo imobilizado - máquinas, veículos, etc.;

·       como o próprio nome revela, o valor presente líquido (VPL), ou valor atual líquido (VAL), ou, ainda, NPV, do inglês, net present value, resulta da soma de todos os fluxos de caixa na data zero. Em caso de projetos de investimento, em que é feito um desembolso inicial com o objetivo do recebimento de uma série de fluxos de caixa futuros, ele representa os recebimentos futuros trazidos e somados na data zero, subtraído do investimento inicial, tornando-se, assim, um valor presente líquido do investimento inicial;

·       na análise do custo do ciclo de vida, geralmente os fluxos de caixa estão associados ao desembolso, como o gasto com a aquisição de uma máquina e os custos de manutenção que ocorrerão ao longo de sua vida útil;

·       os fluxos de caixa são estimados sob a óptica financeira: recebimentos menos pagamentos. Receitas não realizadas ou despesas não desembolsadas, como a depreciação, não devem ser consideradas;

·       a taxa de juros empregada no desconto dos valores representa o custo médio ponderado dos recursos da empresa. É também denominado de custo médio ponderado de capital.

4.6. Rentabilidade na formulação das estratégias

4.6.1. Rentabilidade segundo o modelo de cinco forças de Porter

·      o primeiro fator determinante da rentabilidade de um projeto ou de uma empresa é a atratividade da empresa dentro da qual ela se insere;

·      a capacidade de uma empresa em obter retornos maiores que seu custo de oportunidade de investimento depende de cinco forças competitivas que definem sua estrutura e, quanto mais intensas essas forças, maiores serão os custos, menores os preços praticáveis e menor o lucro:

ü      o poder de barganha dos clientes;

ü      o poder de barganha dos fornecedores;

ü      a ameaça de substitutos do produto;

ü     a ameaça da possibilidade de novas empresas entrarem no mercado e o nível de competição entre as empresas existentes.

As cinco forças são descritas como:

·      concorrentes da empresa - representam os concorrentes já existentes no mercado no qual a empresa trabalha. Quanto maior seu número e maior sua força, mais competitivos e menores serão os preços, comprometendo a rentabilidade;

·      concorrentes potenciais - correspondem a concorrentes que podem, no futuro, ter interesse em ingressar no mercado. Em função dessa ameaça, maior a pressão sobre preços e custos, reduzindo a rentabilidade da empresa.

As cinco forças competitivas são influenciadas pela existência de eventuais barreiras, que impeçam, por exemplo, o ingresso de novos concorrentes. Entre as principais barreiras de entrada, podem-se citar:

ü      economia de escala - quando a rentabilidade é determinada por altos volumes, o ingresso nesse mercado pode ser um fator desmotivador;

ü      tecnologia - como, por exemplo, a posse de patente que impede o ingresso de novos competidores;

ü      custos de mudança - para entrar ou sair do mercado;

ü      acesso restrito a canais de distribuição - pode impedir a comercialização dos produtos;

ü      vultosas necessidades de capital - naturalmente, impedem o ingresso de muitos eventuais concorrentes não tão bem capitalizados; e

ü      diferenciação de produto - pode inibir o aparecimento de concorrentes.

O equilíbrio das forças competitivas e a rentabilidade também podem ser afetados pela existência de barreiras de saída, que inibem o ingresso de novos concorrentes, já que estes terão dificuldades de se retirar do mercado e prorrogam a manutenção dos antigos competidores no mercado.

Como exemplo de barreiras de saída, podem-se citar:

ü        existência de ativos especializados - não conversíveis para outros fins;

ü        custos fixos de saída - inibem a decisão da retirada do competidor;

ü       barreiras emocionais - a tradição no negócio, a boa carteira de clientes, os relacionamentos de tantos anos e outros fatores emotivos podem inibir o fechamento das atividades na empresa;

ü      inter-relações estratégicas - podem forçar a manutenção das atividades da empresa em determinado negócio.

·      a intensidade da rivalidade em determinado setor ou empresa será proporcional - como ferramenta de gestão, a cadeia pode ser empregada para detectar pontos fortes e fracos da empresa e do setor, encontrar diferenças entre custos variáveis de concorrentes, identificar fontes de diferenciação, observar o comportamento dos custos e elaborar tentativas de reconfiguração;

·      a análise de custo na cadeia de valor deve-se preocupar com o estudo de alguns aspectos-chave, como: estrutura de custos fixos e variáveis da cadeia, valor adicionado, margens, giro e retorno sobre investimento, liquidez, endividamento, determinantes de custos, atividades consumidas por clientes e fornecedores, relevância do custo do material fornecido no custo do produto fabricado pelo cliente e relevância do valor total vendido a ele por período e posicionamento estratégico de clientes e fornecedores.

4.7. Plano operacional dos negócios e de investimento

4.7.1. Plano operacional do negócio e de investimentos

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4.7.1.1. Introdução

·      é a expressão valorizada do Plano de Negócios, sendo estabelecidos por área operacional, unidade de negócios, segmentos, modalidades de comercialização, filiais, entre outros, os pontos descritos nos próximos itens.

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4.7.1.2. Marketing

·         desenvolvimento de estratégias eficazes de marketing;

·         orçamento de publicidade e promoção para o período;

·         metas quantitativas e valorizadas de faturamento;

·         acompanhamento da posição e das estratégias de concorrentes-chave.

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4.7.1.3. Produção

·         são estabelecidas metas de produção;

·         planejamento da força de trabalho.

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4.7.1.4. Técnico

·         são estabelecidas as equipes de produção e produtividade;

·         investimentos em pesquisas.

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4.7.1.5. Patrimonial

·      são estabelecidos os equipamentos a serem adquiridos, a operação, a manutenção corretiva, preventiva e industrial.

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4.7.1.6. Organizacional

·         são estabelecidas as equipes de organização da empresa.

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4.7.1.7. Recursos humanos

·         formação das equipes;

·         necessidade de captação e treinamento de pessoal;

·         plano de desenvolvimento/carreira.

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4.7.1.8. Econômico-financeiro

·         orçamento de recursos operacionais;

·         valorização dos impostos diretos, aqueles que independem do resultado operacional do negócio;

·         valorização dos impostos indiretos, que dependem do resultado operacional do negócio;

·         formação do capital de giro;

·         investimentos de ativo fixo;

·         alternativas de financiamentos do ativo fixo;

·         necessidade de capital de giro;

·         resultado econômico do negócio;

·         rentabilidade do investimento, índices de liquidez, endividamento, entre outros.

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4.7.1.9. Meio ambiente

·         licenciamento inicial, implantação e operacional;

·         ações mitigadoras.

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4.7.1.10. Riscos

·         técnicos;

·         operacional;

·         patrimônio;

·         financeiro;

·         concorrência;

·         política de desenvolvimento;

·         variação cambial.

4.8. Plano de indicadores de desempenho

4.8.1. Introdução ao plano de indicadores de desempenho

·      o processo de construção do plano de indicadores de desempenho esclarece os objetivos estratégicos empresariais, tático e operacional;

·      identifica um número de vetores críticos que determinam os objetivos estratégicos e produz impactos ao ser utilizado, induzindo mudanças baseadas em fatos para viabilizar processos gerenciais críticos;

·      destaca os processos mais críticos para a obtenção de um desempenho superior para clientes e acionistas e, em geral, essa identificação revela processos internos totalmente novos nos quais a organização deve buscar a excelência para que sua estratégia seja bem sucedida;

·      o elo final, as metas de aprendizado e o crescimento expõem os movimentos para investimentos significativos na reciclagem de funcionários, na tecnologia e nos sistemas de informações e na melhoria dos procedimentos organizacionais. Esses investimentos em pessoal, sistemas e procedimentos produzem inovações e melhorias importantes para os processos internos de negócios, para os clientes e, por fim, para os acionistas;

·      como o indicador de desempenho é desenvolvido por um grupo de executivos, o resultado é um modelo consensual da empresa inteira, para o qual todos prestaram sua contribuição e os objetivos dos indicadores tornam-se uma responsabilidade funcional conjunta do grupo executivo e passa a funcionar como ponto de referência para uma série de importantes processos gerenciais baseados em equipes;

·      produz consenso e trabalho em equipe entre todos os altos executivos, independente de suas experiências de trabalhos anteriores ou de suas habilidades funcionais.

·      o processo gerencial de planejamento e estabelecimento de metas permite que a empresa:

ü      quantifique os resultados pretendidos a longo prazo;

ü      identifique mecanismos e forneça recursos para que os resultados sejam alcançados;

ü      estabeleça referenciais de curto prazo para ações técnicas e as medidas financeiras e não financeiras dos indicadores.

·      as empresas da era da informação serão bem sucedidas investindo e gerenciando seus ativos intelectuais. A especialização funcional tem que ser integrada a processos de negócios baseados no cliente;

·      a produção em massa e os serviços e os produtos padronizados devem ser substituídos pela oferta de produtos e serviços inovadores, com flexibilidade, eficácia e alta qualidade, que possam ser individualizados de acordo com segmentos de clientes-alvo. A inovação e a melhoria de produtos, serviços e processos nascerão da reciclagem dos funcionários, pelo uso de tecnologia de informações e de procedimentos organizacionais estrategicamente alinhados;

·      à medida que as organizações investem na aquisição dessas novas capacidades, seus sucesso (ou fracasso) não pode ser motivado ou medido a curto prazo pelo modelo tradicional da contabilidade financeira;

·      esse modelo financeiro, desenvolvido para empresas comerciais e corporações da era industrial, mede acontecimentos passados, mas não os investimentos nas capacidades que produzirão valor futuro;

·      esclarecer e obter consenso em relação à estratégia:

ü     comunicar a estratégia a toda a empresa;

ü     alinhar as metas departamentais e pessoais à estratégia;

ü     associar os objetivos estratégicos com metas de longo prazo e orçamentos anuais;

ü     identificar e alinhar as iniciativas estratégicas;

ü     realizar revisões estratégicas periódicas e sistemáticas;

ü     obter feedback para aprofundar o conhecimento da estratégia e aperfeiçoá-la.

Assim entendido, os indicadores tornam-se base para o gerenciamento das empresas na era da informação.

4.9. Consolidação, planejamento estratégico e negócio

4.9.1. Consolidação do planejamento estratégico do negócio

Realizadas as pesquisas, executado o cenário, determinados os objetivos do planejamento estratégico, a diretoria com o conselho administrativo e os acionistas determinam e consolidam o planejamento estratégico dos negócios da empresa.

4.9.2. Plano de implantação e operacionalidade do planejamento estratégico

Definido o planejamento estratégico da empresa, o próximo passo é a sua implantação nas áreas táticas e operacionais da empresa.

4.9.3. Implantação e operação do negócio

Estabelecidos os parâmetros do plano que compõem o planejamento estratégico, a empresa deve concentrar os esforços nos resultados esperados do projeto, ser flexível dentro de uma medida razoável e envolver os níveis hierárquicos superiores, com objetivo de conseguir o apoio necessário de todos os envolvidos no desdobramento em planos de ação de gestão das áreas da empresa: marketing, comercial, administrativa, financeira, engenharia, produção, suprimento, recursos humanos e patrimônio.

4.9.4. Monitoramento das estratégias - controle dos indicadores

Em paralelo à implantação dos negócios da empresa e sua operação, torna-se necessário o monitoramento da sua aplicação e o confronto com os indicadores preestabelecidos no plano estratégico.

4.9.5. Realinhamento do plano estratégico

Com o andamento dos planos dos negócios e o seu monitoramento, observando-se descompasso dos indicadores, torna-se necessário o seu realinhamento e, por vezes, requerem-se ações de curto e médio prazos a fim de retomarem os planos de origem.

4.9.6. Quadro sintético

4.10. Diagnóstico da situação do país

4.10.1. Introdução ao diagnóstico do país

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4.10.1.1. Resumo geral

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4.10.1.2. Partidos políticos e governo, planejamento estratégico do país e política externa

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4.10.1.3. Política de investimentos e econômica

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4.10.1.4. Política dos transportes e energia

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4.10.1.5. Problemas sociais e culturais

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4.10.1.6. Políticas: tecnologia; segurança e saúde

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4.10.1.7. Política habitacional, saneamento e reforma agrária

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4.10.1.8. Política regional, meio ambiente e turismo

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4.10.1.9. Conclusão

4.10.2. Diagnóstico dos principais fatores de desenvolvimento econômico

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4.10.2.1. Evolução do PIB

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4.10.2.2. Evolução do PIB por região

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4.10.2.3. Recursos do BNDES

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4.10.2.4. Energia disponível

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4.10.2.5. Empréstimos à indústria

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4.10.2.6. Estradas em km

4.11. Exercício: formulação de um planejamento estratégico

4.11.1. Exercício de formulação de um plano estratégico

A seguir é apresentado um exemplo de uma empresa que quer ampliar seus negócios, com muita seriedade, no ramo de mineração. Possui uma boa posição comercial, é capitalizada e com boa imagem no meio financeiro.

A empresa analisa a situação do mercado, a sua própria situação e a de seus concorrentes, coloca em jogo todas as possibilidades de atuação: ampliar seus negócios, atuar em forma de consórcio e, finalmente, em se reunir com uma outra empresa.

Premissas da situação:

·      no exercício 11.2 tem-se o diagnóstico da empresa A e como ela se encontra no mercado atual, apresentando um faturamento de R$ 75 milhões por ano;

·      no exercício 11.3 a empresa analisa, inicialmente, a situação do país;

·      no exercício 11.4 a empresa analisa a evolução dos principais fatores que deverão influenciar o desenvolvimento do país e que têm interferência direta nos negócios da empresa;

·      no exercício 11.5 tem-se o diagnóstico da empresa A, com intenções de atuar no mercado de mineração e com projeção de um faturamento de R$ 85 milhões por ano;

·      no exercício 11.6 tem-se o diagnóstico da empresa B, de dimensão empresarial média e que atua no mercado de mineração com faturamento de R$ 21 milhões por ano;

·      no exercício 11.7 tem-se o diagnóstico da empresa A para realizar a fusão com a empresa B, formando-se a empresa AB, que passa a ter um faturamento inicial de R$ 108 milhões por ano;

·      no exercício 11.8 tem-se o diagnóstico da empresa C, que atuará como concorrente da empresa AB, e que apresenta um faturamento de R$ 85 milhões por ano;

·      no exercício 11.9 tem-se o diagnóstico da empresa D, que atuará como concorrente da empresa AB, e que apresenta um faturamento de R$ 66 milhões por ano;

·      no exercício 11.10 tem-se a missão e as propostas da empresa;

·      no exercício 11.11 tem-se o estabelecimento da postura estratégica da empresa em função dos cenários externo e interno e, finalmente, a conclusão de avaliação da forma de atuar da empresa.

CONCLUSÃO

1.     Os acionistas consideraram a possibilidade de adquirir a empresa B, pois a nova empresa continuará capitalizada, terá um parque de equipamentos praticamente novo e sem despesas de financiamento, e atuará em um patamar mais elevado;

2.      A empresa AB terá 74,52% de pontos fortes contra 22,95% de pontos fracos;

3.      A empresa C terá 80,86% de pontos fortes e 15,29 de pontos fracos;

4.      A empresa D terá 65,42% de pontos fortes e 27% de pontos fracos;

       Considerando-se que a empresa C é a líder do mercado, o grupo resolveu adquirir a empresa B, tornando-se a segunda empresa na área de mineração.

4.11.2. Diagnóstico da empresa A e como se encontra no estágio atual

4.11.3. Diagnóstico da empresa A com intenções de atuar no mercado de mineração

4.11.4. Diagnóstico da empresa B, que atua no mercado de mineração

4.11.5. Diagnóstico das empresas A e B, formando a empresa AB

4.11.6. Diagnóstico da empresa C, concorrente da empresa AB

4.11.7. Diagnóstico da empresa D, concorrente da empresa AB

4.11.8. Estabelecimento da postura estratégica