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Modelagem e interdependência por processos de trabalho

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Capítulo I

Iniciação à gestão da qualidade, do meio ambiente, da tecnologia e do controle tecnológico

2.1. Foco na excelência e na qualidade

2.1.1. Introdução

O tema gestão da excelência e da qualidade está sendo cada vez mais discutido entre profissionais e pesquisadores. 

Dessa maneira, de acordo com os requisitos propostos para sistemas da qualidade, a organização deve:

  1. identificar e gerenciar as necessidades e as expectativas dos clientes;
  2. verificar se os produtos e os serviços atendem aos requisitos iniciais preestabelecidos, por meio de avaliações fundamentadas em análise crítica e com ações a serem implementadas;
  3. medir a satisfação dos clientes com relação aos produtos e aos serviços;
  4. identificar seus processos inter-relacionados e interativos e entendê-los de maneira sistêmica.

Nesta seção apresenta-se o principal conceito da gestão da excelência e da qualidade, que se encontram detalhados no tópico Sincronismo Organizacional, e nas seções subsequentes têm-se os processos para se alcançar os objetivos da excelência e da qualidade na implantação e na operação de um projeto.

2.1.2. Cultura da excelência e da qualidade

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2.1.2.1. Práticas de gestão

Também chamadas de processos de gestão e métodos ou metodologia de gestão, são as atividades executadas regularmente com a finalidade de gerir uma organização de acordo com os padrões de trabalho e estão fortemente ligadas à estratégia da empresa.

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2.1.2.2. Qualidade

A palavra qualidade faz referência à totalidade das características de uma entidade (atividade, processo ou produto) e de uma organização, ou uma combinação destas, que oferece a capacidade de satisfazer às necessidades explícitas e implícitas dos clientes e demais partes interessadas.

Complementando, qualidade é o conjunto das melhores características de um produto ou serviço, para certas condições de consumo ou utilização.

É importante observar que a adequabilidade ao uso deve ser entendida, em última análise, como aquela julgada pelo usuário ou pelo consumidor como o conjunto das características que ele considera benéficas para si próprio e ao preço que está disposto a pagar.

Assim, diferentes consumidores ou usuários poderão ter pontos de vista distintos a respeito da qualidade de um certo produto ou serviço, dependendo das características que cada um considerar importante.

As características descrevem-se por meio de requisitos e na implementação de um projeto os mais importantes são referidos a: confiabilidade (probabilidade, desempenho satisfatório, condições de aplicabilidade, vida útil), estratégias e planos, conhecimento, pessoas, processos, segurança, aptidão ao serviço, disponibilidade (capacidade do produto em manter-se continuamente em serviço e a capacidade de reparo em caso de falhas), durabilidade (propriedades mecânicas, elétricas, químicas, etc.), design, estética e adequação ambiental.

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2.1.2.3. Excelência

Situação excepcional da gestão e do resultado obtido pela organização, alcançada por meio da prática continuada dos fundamentos do modelo sistemático.

Os fundamentos da excelência da qualidade expressam conceitos que se traduzem em práticas e podemos considerar:

·         visão sistêmica, o entendimento das relações de interdependência entre as diversas áreas de conhecimento de uma empresa, incluindo-se o ambiente externo;

·         aprendizado organizacional, a busca e o alcance de um novo nível de conhecimento por meio de percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências, alterando princípios e conceitos aplicáveis à prática, aos processos, aos sistemas, às estratégias e aos negócios, produzindo melhorias e aprimorando as áreas de conhecimento de uma empresa;

·         e deve-se considerar também os seguintes fundamentos descritos nos itens a seguir: proatividade, inovação, liderança e constância de propósitos, visão de futuro, foco no cliente e no mercado, responsabilidade social, gestão baseada em fatos, valorização das pessoas, abordagem por processos e orientação por resultados, entre outros. 

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2.1.2.4. Organização

A palavra organização pode ser entendida de duas formas:

·    como uma das funções ou microfunções administrativas, por exemplo: direção, financeira, patrimônio, engenharia de planejamento;

·       como uma instituição: entidade ou empresa, companhia, corporação, firma, órgão ou uma unidade destas, pública ou privada, sociedade anônima, limitada ou com outra forma estatutária, que tem funções e estruturas administrativas próprias e/ou autônomas, no setor público ou privado, com ou sem finalidade de lucro, de porte pequeno, médio ou grande.

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2.1.2.5. Política da qualidade

Consiste nas intenções e nas diretrizes globais de uma organização relativas à qualidade, formalmente expressas pela alta administração (ISO 9000:2005), geralmente consistente com a política geral da empresa e de acordo com a decisão formal da diretoria.

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2.1.2.6. Visão

É a maneira pela qual a empresa vê a si própria no futuro, dentro do mercado e da comunidade, no meio ambiente no qual atua, tanto como entidade isolada como na comparação com as demais empresas, concorrentes ou não.

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2.1.2.7. Visão de futuro

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2.1.2.8. Exemplos de declaração de visão

Petrobrás

Será uma empresa integrada de energia com forte presença internacional e líder na América Latina, atuando com foco na rentabilidade e na responsabilidade social e ambiental.

Seu José - sapateiro

Manter-se reconhecido e referenciado como cumpridor de seus serviços, com qualidade, prazo e preços justos, atuando sempre com ética e responsabilidade social e familiar (ano 1954) - tem hoje 82 anos; um filho médico e um filho vice-presidente de banco.

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2.1.2.9. Crenças e valores

São as formas de pensar, decidir e atuar da alta direção e aquelas atitudes e comportamentos considerados corretos.

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2.1.2.10. Crenças

São todas as certezas que formam o caráter e a visão e advêm da cultura que identifica uma empresa no decorrer do tempo.

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2.1.2.11. Valores

São as afirmações culturais, originadas nas crenças e que modelam as atitudes e os comportamentos. Tanto podem ser coletivas ou individuais e influenciam na visão e na missão a que a empresa se propõe.

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2.1.2.12. Missão da empresa

É a razão da existência da empresa e delimita as atividades dentro do espaço que ela deseja ocupar e fora dele e, como exigência da ISO 9000:2005, deve ser orientada para a busca da qualidade e da estratégia.

É uma proposta que uma empresa faz, responsável pelo desempenho em seu negócio:

·      nas suas relações com o mercado, consigo mesma e com a comunidade onde atua;

·      nas suas relações com a sociedade, na oferta de produtos e serviços com tecnologia apropriada, na competitividade e na diferenciação e assegurando o crescimento sustentável;

·       de acordo com a visão, com os valores e com as crenças e ser passível de realização.

Em termos de estratégia, o foco da missão deve ser dirigido para:

·       a preservação do meio ambiente e o exercício da responsabilidade social;

·       suas relações institucionais com o país e deve definir com clareza quais são os riscos que a organização está sujeita.

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2.1.2.13. Exemplo de declaração de missão

Missão da Petrobrás

Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nas atividades da indústria de óleo, gás e energia, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços adequados às necessidades dos seus clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua.

 

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2.1.2.14. Objetivos e metas

Objetivos: é tudo aquilo que uma empresa pretende conquistar com vista ao cumprimento de sua missão, tanto quantitativos e mensuráveis como qualitativos, e abrangem um período maior que as metas e podem também ser permanentes, dependendo do estágio de evolução em que a empresa se encontra.

Normalmente são de responsabilidades da alta administração da empresa e fazem parte dos objetivos do planejamento estratégico da empresa.

Metas: são de curto prazo, geralmente de responsabilidade de equipes ou indivíduos que fazem parte do operacional da empresa.

Em ambos os casos é muito importante o estabelecimento de prazos, dessa maneira tem-se a determinação das responsabilidades.

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2.1.2.15. Diretrizes organizacionais

Conjunto de orientação que a empresa deve seguir, como por exemplo, missão, visão, políticas e códigos de conduta.

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2.1.2.16. Perfil da empresa

2.1.3. Proatividade, inovação e constância de propósitos

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2.1.3.1. Proatividade

Capacidade da organização de se antecipar às mudanças de cenários e às necessidades e às expectativas dos clientes e demais partes interessadas, executando suas atividades de forma planejada.

A organização executa melhor as suas atividades quando o faz de forma planejada e a atuação proativa caracteriza-se pela prevenção de problemas e pela eliminação ou minimização dos impactos potenciais de suas atividades e produtos.

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2.1.3.2. Inovação

Para estar sempre na vanguarda de sua área de atuação, a empresa deve estar atenta à velocidade das mudanças requeridas nas suas áreas de conhecimento e precisa gerar continuamente idéias originais e incorporá-las a seus processos e produtos, para conquistar novos clientes e criar mercados.

A inovação não está associada somente à velocidade requerida em ambientes altamente competitivos, mas também a soluções simples ou complexas, sistêmicas ou não, advindas de simples observações ou de complexas análises. Igualmente, não deve estar restrita à área de Pesquisa & Desenvolvimento, mas deve abranger todos os aspectos dos processos e do negócio.

Cultivar essa maneira de pensar deve ser uma filosofia da organização. Nesse aspecto, o papel da direção é fundamental para manter um ambiente propício à criatividade, gerar idéias e implantar as novas soluções encontradas.

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2.1.3.3. Liderança e constância de propósitos

Comprometimento das áreas de conhecimento de uma empresa com habilidades integradas ao seu planejamento estratégico e de seus projetos e com comportamento ético e transparente, de fácil comunicação e comprometidos com propósito comum e duradouro.

Comprometimento dos líderes com os valores e os princípios da empresa; capacidade de construir e implementar estratégias e um sistema de gestão que estimule as pessoas a realizar um propósito comum e duradouro.

A participação pessoal, ativa e continuada da Direção cria clareza e unidade de propósito na empresa.

No exercício da liderança, a Direção serve de exemplo para todos.

Por meio de seu comportamento ético e transparente, de suas habilidades de planejamento, comunicação e análise, estimula as pessoas a buscarem a excelência.

Seu papel inclui a criação de um ambiente apropriado à autonomia, à melhoria, à inovação, à proatividade e ao aprendizado organizacional.

A empresa deve contar com líderes capazes em todos os níveis, com perfil adequado e com habilidade para motivar e engajar as equipes.

2.1.4. Gestão da excelência e da qualidade

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2.1.4.1. Introdução

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2.1.4.2. Principais problemas de gestão de uma empresa

2.2. Foco no capital intelectual, no conhecimento e na comunicação

2.2.1. Capital intelectual

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2.2.1.1. Abrangência do capital intelectual

Conjunto de ativos intangíveis, representado pelo acervo de conhecimentos e geradores do diferencial competitivo, que agrega valor à organização.

O capital intelectual pode abranger, entre outros:

·     ativos de mercado: potencial que a empresa possui em decorrência dos intangíveis relacionados ao mercado, tais como: marca, clientes, lealdade dos clientes, negócios recorrentes, canais de distribuição, franquias, etc.

·       ativos humanos: benefícios que o indivíduo pode proporcionar às organizações por meio de sua expertise, criatividade, conhecimento, habilidade para resolver problemas, tudo visto de forma coletiva e dinâmica.

·       ativos de propriedade intelectual: aqueles que necessitam de proteção legal para proporcionar benefícios às organizações, tais como know-how, segredos industriais, copyright, patentes, designs, etc.

·       ativos de infraestrutura: tecnologias, metodologias e processos empregados, como sistema de informação, métodos gerenciais, bancos de dados, entre outros.

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2.2.1.2. Proteção do capital intelectual

·        medir e proteger os ativos que compõem o capital intelectual da empresa;

·      desenvolver e melhorar o capital intelectual da empresa de forma a aumentar o valor agregado dos serviços e a competitividade da empresa por meio de treinamento contínuo, plano de carreira, envolvimento no estabelecimento de objetivos e na tomada de decisão, reconhecimento recompensado, facilidade de comunicação.

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2.2.1.3. Valorização das pessoas

Compreensão de que o desempenho das áreas de conhecimento de uma empresa depende da capacitação, da motivação e do bem-estar da força de trabalho e da criação de um ambiente de trabalho propício à participação e ao desenvolvimento das pessoas.

2.2.2. Conhecimento e divulgação

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2.2.2.1. Principais acontecimentos

  1. manter a força de trabalho da empresa informada dos principais acontecimentos das áreas, dentre elas: engenharia, marketing, comercial, técnica, administrativa, aquisições, produção (implantação de projetos), recursos humanos, de sistemas, dentre outras;
  2. divulgar suas estratégias e conhecimentos às partes interessadas internas e externas à empresa.

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2.2.2.2. Informações comparativas

·       acompanhar os resultados técnicos e operacionais, os custos e os resultados econômicos dos diversos projetos e os investimentos (contratos) da empresa;

·       acompanhar as atividades de desenvolvimento técnico, econômico e financeiro dos concorrentes;

·       manter-se atualizada sobre os resultados operacionais dos concorrentes;

·       manter-se atualizada sobre o cenário montado quando da implantação do planejamento estratégico e o cenário atual;

·       avaliar a produtividade e a eficiência dos serviços realmente executados, comparando-os com os da produtividade estabelecida no planejamento e no orçamento básico inicialmente projetado;

·       avaliar a produtividade e a eficiência dos equipamentos alocados na execução dos serviços (produtos), comparando-os com o inicialmente projetado.

2.2.3. Comunicações

·       identificar e tratar as necessidades da comunicação (informações sistematizadas) para apoiar as operações diárias e as tomadas de decisões em todos os níveis e áreas da organização;

·   estabelecer formas e níveis operacionais da comunicação (de informações necessárias e disponibilizá-las aos usuários);

·       meios de comunicação eletrônica e audiovisual, como correio eletrônico e páginas na internet;

·       assegurar a integridade, a atualização e a confidencialidade das informações;

·       o cliente, ao iniciar os estudos para um novo projeto, implantação ou de ampliação, deve:

ü     informar o início dos estudos;

ü     apresentar o profissional que servirá de ligação entre as áreas de conhecimento;

ü     esclarecer e definir demanda;

ü     discutir a concepção do projeto;

ü     informar cronograma;

ü     durante a elaboração do projeto, ou até o seu final, promover reuniões para informar sobre o seu andamento.

2.3. Foco no mercado e no cliente

2.3.1. Mercado

São as empresas públicas, privadas ou congêneres, pessoa física ou jurídica e que utilizam produtos e/ou serviços em potencial, podendo ser clientes ou não de uma empresa, formando as forças vivas de uma nação.

2.3.2. Cliente

Destinatário dos produtos da empresa. Pode ser uma pessoa física ou jurídica, é quem adquire (comprador) ou quem utiliza o produto (usuário/consumidor). Um cliente pode ser interno ou externo à empresa.

Diversas empresas, inclusive públicas, costumam conceituar o cliente de forma mais abrangente, assim sendo, é comum falar-se no cliente-usuário, no cliente-acionista, no cliente-servidor e no cliente-sociedade considerando-se como os destinatários dos produtos/serviços da empresa, sendo pessoas físicas e/ou jurídicas que constituem a sociedade e que se utilizam dos produtos/serviços fornecidos pelas empresas.

2.3.3. Cliente potencial

Ainda não é cliente da empresa, é um cliente da concorrência ou alguém que poderia ser atendido pela organização.

2.3.4. Foco no cliente e no mercado

·     este processo consiste no conhecimento e no entendimento do cliente e do mercado, visando à criação de valor de forma sustentada para o cliente e maior competitividade nos mercados, permeia toda a estrutura de negócios e objetivos da empresa e engloba as seguintes relações:

       ü  conhecimento da existência do mercado dos clientes e a identificação das suas necessidades;

       ü  conhecimento por parte do mercado e dos clientes da existência da empresa e do seu potencial técnico e econômico.

2.3.5. Interfaces empresa e cliente

·      a empresa, na obtenção de um negócio, deve se relacionar com o cliente nas seguintes interfaces:

ü  conhecimento das necessidades do cliente;

ü  possibilidades de execução dos serviços por parte da empresa;

ü  habilitação para a execução dos serviços;

ü  pré-contratação com a aprovação da proposta técnica e comercial;

ü  contratação final;

ü  execução dos serviços;

ü  entrega do projeto, ou parte dele, podendo ser produto ou serviço;

ü  assistência pós-entrega;

ü  avaliação da satisfação do cliente com relação à qualidade do serviço/produto.

·      as empresas de engenharia atuam normalmente em dois segmentos de mercado: área pública e privada;

·      a empresa, no relacionamento com o cliente, deve se basear nos seguintes pontos de ação:

ü  continuidade operacional;

ü  canais claros de comunicação com o cliente;

ü  linguagem adequada;

ü  contatos pessoais;

ü  disponibilidade, prestabilidade, receptividade, flexibilidade de ações;

ü  base de preço;

ü  termos do contrato;

ü  contatos com departamentos operacionais;

ü  preocupação com a segurança;

ü  preocupação com o social;

ü  preocupação com o meio ambiente;

ü  atendimento correto às cláusulas contratuais;

ü  agilizar ações que envolvam soluções de atendimento rápido às reclamações do cliente.

2.3.6. Expectativa e o cliente como árbitro

Necessidades dos clientes ou das demais partes interessadas em relação à organização, normalmente não explicitadas, e o cliente espera que as características do produto atendam suas necessidades mais importantes tendo em vista a: qualidade, experiências passadas, comparações com produtos similares, nível de tecnologia disponível ou outros fatores.

Exemplos: cortesia do pessoal de atendimento, capacitação técnica dos profissionais, acesso fácil às informações, instalações limpas e resposta rápida a problemas.

Portanto deve-se considerar que o cliente é o árbitro final que julga por suas percepções. Assim a empresa deve estar atenta a todas as características e atributos do produto, pois são eles que adicionam valor aos clientes, intensificam sua satisfação, determinam suas preferências e os tornam fiéis à marca, ao produto ou à empresa.

2.4. Estratégias e planos

2.4.1. Definição

Caminho escolhido para posicionar a empresa de forma competitiva e garantir sua continuidade no longo prazo, com a subsequente definição de atividades e competências inter-relacionadas para adicionar valor de maneira diferenciada às partes interessadas.

É um conjunto de decisões que orientam a definição das ações a serem executadas pela empresa e podem conduzir a novos produtos, novos mercados, crescimento das receitas, redução de custos, aquisições, fusões e novas alianças ou parcerias.

2.4.2. Formulação das estratégias

·      deve ser fruto de trabalho em equipe envolvendo a organização;

·      realizar sob a liderança da alta direção da empresa, e quando necessário apoiado por especialistas externos e facilitadores internos provenientes da área de conhecimento e inteligência de negócios da empresa;

·         este trabalho normalmente é executado:

ü  em um ciclo de reuniões no final de cada ano;

ü  em um ciclo de reuniões semestrais que avaliam e realinham a estratégia adotada pela empresa;

ü  exprimindo o que deseja ser atingido ou ainda a área de foco.

·     buscar ações que estejam sempre adequadas as dimensões da empresa e as necessidades de todos os segmentos interessados;

·     montar formas e tipos de informações do cenário do momento e projeções futuras utilizadas como base no desenvolvimento da estratégia.

2.4.3. Desenvolvimento e implantação das estratégias

·         as principais informações para a formação do planejamento estratégico para a implantação de projeto podem ser consideradas, entre outras, as seguintes:

  ü  ações governamentais nos níveis: federal, estadual, municipal, autarquias e fundações;

  ü  quadro político internacional, nacional, estadual, municipal, autarquias e empresas mistas;

  ü  sociedade - ações sociais;

  ü  projeções econômicas;

  ü  ambiente interno e externo da empresa;

  ü  potencial de mercado;

  ü  clientes;

  ü  potencial econômico da empresa;

  ü  força de trabalho de sua equipe;

  ü  potencial patrimonial de suas instalações e equipamentos;

  ü  relacionamento e o potencial de seus fornecedores e parceiros na execução de seus serviços;

  ü  procedimentos com relação ao meio ambiente;

  ü  forma ética da atuação da empresa;

  ü  ações dos concorrentes;

  ü  riscos dos negócios, inclusive aqueles relacionados com o meio ambiente.

·         alinhamento entre as estratégias e a sua implantação é assegurada nas ações das áreas de conhecimento, departamentais ou setoriais, dependendo das dimensões da empresa, principalmente da sua região de ação;

·         vital importância que se implante um plano de treinamento visando objetivamente a implantação do plano estratégico nos níveis táticos e operacionais, e em todas as áreas que necessitam ser incorporados novos conhecimentos técnicos, administrativos e de software.

2.4.4. Formação de parcerias

·       deve ter boa imagem ética, técnica e saúde financeira para poder se candidatar à formação de parcerias com outras empresas no desenvolvimento de novos projetos de cunho social para poderem conseguir contratos de maior vulto daqueles individualmente conquistados.

2.4.5. Planos de ação

Principais propulsores organizacionais, resultantes do desdobramento das estratégias de curto e longo prazo.

De maneira geral, os planos de ação são estabelecidos para realizar aquilo que a empresa deve fazer bem feito para que sua estratégia seja bem-sucedida.

O desenvolvimento dos planos de ação é de fundamental importância no processo de planejamento para que os objetivos estratégicos e as metas estabelecidas sejam entendidos e desdobrados para toda a empresa.

O desdobramento dos planos de ação requer uma análise do montante de recursos necessários e a adoção de medidas de alinhamento para todas as unidades de trabalho.

O desdobramento pode também exigir capacitação de algumas pessoas da força de trabalho ou o recrutamento de novas pessoas.

2.4.6. Planos de negócios

O Relatório Final deve servir de guia para a implementação da idéia de negócio, demonstrando como o desenvolvimento do conceito tecnológico poderá conduzir à satisfação das necessidades dos consumidores-alvo de forma mais eficaz e/ou eficiente que a concorrência.

O Plano deverá detalhar estratégias de penetração no mercado e de projeção da propriedade intelectual das idéias tecnológicas subjacentes à oportunidade de negócio.

Além de identificar as necessidades de recursos e financiamento para a implementação do negócio, o Plano deve também apresentar projeções financeiras de suporte ao desenvolvimento futuro do negócio.

Em particular, um bom Plano de Negócios deve, entre outros:

·       apresentar estratégias de penetração nos mercados-alvo e de crescimento da empresa, detalhando o perfil dos clientes e o domínio geográfico dos mercados em que a empresa pretende concorrer no futuro, bem como os canais de ação e os meios de promoção e divulgação a que pretende recorrer;

·       identificar diferentes cenários para o crescimento (mais rápido ou mais lento) da empresa, tendo em conta a incerteza referente ao desenvolvimento e às características da tecnologia;

·       estabelecer, dentro dos cenários identificados, projeções relativas a receitas e despesas futuras, identificando o momento a partir do qual a empresa espera começar a ter resultados positivos;

·       detalhar a forma como a empresa pretende remunerar os investidores à medida que o seu crescimento se processa e apresentar cenários de recuperação do investimento em caso de saída do mercado.

2.4.7. Planejamento estratégico e planos de negócios

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2.4.7.1. Introdução

Apresenta-se no tópico “Planejamento e Gestão de Empresas de Engenharia” os conceitos básicos e os tipos de planejamento, bem como considerações sobre a teoria do planejamento estratégico, necessário para o perfeito entendimento da empresa como um sistema de um ambiente em constantes modificações.

São apresentados detalhes de cada uma das fases de elaboração e implementação do planejamento estratégico, exercícios e exemplos práticos.

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2.4.7.2. Fluxograma: planejamento estratégico e planos de negócios

2.5. Estratégias para a criação e o desenvolvimento de um projeto e as interdependências com a qualidade, o meio ambiente, a tecnologia e o controle tecnológico

2.5.1. Introdução

Selecionar projetos para uma empresa é uma função importante devido às exigências e às necessidades de se agregar valor para a empresa, podendo-se dividir em projetos internos e externos.

·         Projetos internos: são normalmente investimentos aplicados diretamente na empresa e visam a:

ü   aprimorar o departamento à técnica de execução de seus trabalhos e sua produtividade;

ü   melhorar a imagem da empresa; desenvolver uma nova estratégia de marketing;

ü   otimizar os processos e melhorar o rendimento dos equipamentos;

ü   desenvolver e aprimorar um produto já existente (agregar valor/reduzir custos);

ü   desenvolver soluções técnicas que possam proporcionar uma melhoria no sistema de comunicação da empresa.

·         Projetos externos: são normalmente investimentos aplicados na obtenção de novos produtos e são fontes que aumentam as receitas da empresa e visam a:

ü   ampliar a faixa de mercado, compatível com as competências da empresa;

ü   rentabilidade compatível com o capital aplicado pelos acionistas;

ü   fixar novas tecnologias que devem estar dentro da capacidade da empresa;

ü   agregar pessoal adequado para liderar projetos de impacto numa nova faixa de mercado;

ü   contribuir para a imagem pública e empresarial da empresa.

Os projetos devem se identificar com as competências básicas da empresa e trazer-lhe benefícios técnicos, econômicos, sociais e ambientais.

2.5.2. Estratégia para a criação e o desenvolvimento de um projeto

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2.5.2.1. Introdução

A criação de um projeto ou mesmo de uma empresa é certamente uma das maiores aventuras deste século e no Tópico “Planejamento e Gestão de Empresas” apresenta-se a metodologia para a sua criação e o desenvolvimento até o momento de sua operação.

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2.5.2.2. Fluxograma estratégia para a criação e o desenvolvimento de um projeto

2.5.3. Fluxograma: atividades relacionadas às fases de desenvolvimento de um projeto e as interdependências com a qualidade, o meio ambiente, a tecnologia e o controle tecnológico