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Riscos

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Capítulo I

Visão sistêmica e modelagem dos riscos na engenharia

5.1. Riscos na engenharia

5.1.1. Introdução

A principal característica da Visão Sistêmica de Riscos na Engenharia é estudar as partes levando em conta o seu papel na estrutura do todo. Isso implica no conceito de que o todo, resultante da junção das partes, é muito maior do que simplesmente a soma destas.

5.1.2. Fundamentos de uma empresa

·         o aglutinamento de capital;

·         o lucro como mola propulsora para a sua manutenção;

·         a organização da empresa, o conhecimento, a comunicação e o trabalho;

·         a ética como a manutenção da convivência normal entre as pessoas;

·         a manutenção do meio ambiente com respeito à convivência com a natureza;

·          a necessidade dos seus produtos e serviços;

·         a qualidade e a inovação dos seus produtos e serviços;

·         a especialização de cada trabalho é sempre dependente dos outros;

·         a atuação eficaz individual não é mais suficiente, é preciso a eficácia do conjunto;

·         sua função social junto à sociedade;

·         as empresas são dependentes do seu relacionamento interno e externo.

5.1.3. Projeto e gestão

Trata-se de um empreendimento com objetivo identificável, que consome recursos e opera sob pressões: da técnica, de prazos, dos custos, da qualidade e dos riscos:

·       além disso, projetos são, em geral, considerados atividades exclusivas de uma companhia;

·       uma companhia qualquer pode gerenciar atividades repetitivas baseadas em padrões históricos. 

      O desafio para quem não quer ser apenas mais uma companhia no mercado está em gerenciar atividades nunca tentadas no passado e que podem jamais vir a se repetir no futuro e no mundo atual, os projetos tornam-se aparentemente cada vez maiores e mais complexos;

·      alguns entendem que um projeto deve ser definido como uma atividade multifuncional, pois o papel de líder de projetos tem-se tornado mais o de integrador o de um especialista técnico;

·       assim, a gestão de projetos pode ser definida como o planejamento, a programação e o controle de uma série de tarefas integradas de forma a atingir seus objetivos com êxito, para benefício dos participantes do projeto. Dessa forma, percebe-se que o mundo empresarial passou a reconhecer a importância da gestão de projetos, tanto para o futuro quanto para o presente.

5.1.4. Projetos internos e externos

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5.1.4.1. Introdução

Selecionar projetos para uma empresa é uma função importante devido às exigências e às necessidades de se agregar valores para a organização.

Os projetos dividem-se em:

       1)     projetos internos: são normalmente investimentos aplicados diretamente na empresa (organização) para:

ü   aprimorar em um departamento a técnica de execução de seus trabalhos e sua produtividade;

ü     melhorar a imagem da organização;

ü     otimizar as operações e melhorar os rendimentos dos equipamentos;

ü     desenvolver e aprimorar um produto já existente;

ü     desenvolver uma nova estratégia de marketing;

ü  desenvolver soluções técnicas que possam proporcionar uma melhoria no sistema de comunicação da empresa.

2)     projetos externos: são normalmente investimentos aplicados na obtenção de novos produtos e são fontes que aumentam as receitas da empresa para:

ü     ampliar a faixa de mercado, de modo compatível com as competências da empresa;

ü     obter rentabilidade compatível com o capital aplicado pelos acionistas;

ü     fixar novas tecnologias que devem estar dentro da capacidade da empresa;

ü     agregar pessoal adequado para liderar projetos de impacto numa nova faixa de mercado;

ü     contribuir para a imagem pública e empresarial da empresa.

Em suma os projetos devem se identificar com as competências básicas da empresa (organização) e trazer-lhe benefícios técnicos, econômicos, social e ambiental.

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5.1.4.2. Pequenos projetos

·       normalmente as empresas necessitam de pequenos projetos para fazer ajuste em produtos, processos, serviços de pequena monta, e que duram pouco tempo para serem implementados;

·     por exemplo, a aquisição de um software na área de engenharia, contabilidade, custos, um programa específico de manutenção;

·      um projeto de pequena expressão monetária também necessita de recursos, tempo para adaptação, e acompanhamento na fase de implantação caso contrário estará sujeito ao fracasso técnico e econômico;

·    a regra básica para a gerência de um pequeno projeto envolve uma análise de identificação das necessidades, planejamento do projeto, pesquisa e coleta de informações (internas e externas à empresa), análise dos dados coletados e sua filtração para desenvolver e avaliar alternativas de procedimentos (complexidade) e apresentação de recomendações, seus custos de aquisição e de implantação, seu ciclo de vida, além do envolvimento dos interessados na implantação (incluindo-se a fase de treinamento) para a operação do projeto.

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5.1.4.3. Projetos de maior complexidade

·    quando, em razão de sua importância, um único projeto exige ações exclusivas, tecnologia de ponta, conhecimentos específicos, altos investimentos e, como consequência, maiores riscos que podem comprometer a empresa, ou mesmo aquela em que se encontra num processo de evolução e amadurecimento de seu ciclo de  vida torna-se necessária uma gerência específica para tratar da criação e do desenvolvimento de um projeto;

·    esta gerência pode ser realizada por consultores externos, ou mesmo por empresas especializadas na gerência de implantação de projetos.

·      por exemplo: implantação de uma fábrica de papel celulose; usina hidrelétrica; indústria química; shopping center.

5.1.5. Processos

·      um conjunto de atividades voltadas para uma finalidade definida e específica que gera um serviço ou produto, compreendido ou não nos planos e projetos e que pode ser classificado em duas categorias principais:

ü  aqueles voltados à organização e, portanto, complementam as atividades do projeto;

ü  aqueles voltados ao produto / serviço.

·      a abordagem por processos é a compreensão e o gerenciamento da organização por meio de processos que geram produtos / serviços, os processos podem ser:

ü  macros, como o processo de gestão, administrativo;

ü  micros como o operacional;

·      entre outros tantos, visando à melhoria do desempenho e à agregação de valor para as partes interessadas.

5.1.6. Visão

·       com o passar dos tempos, observamos a necessidade de desenvolver nossa visão do todo e tomar uma decisão sem analisar a situação em um âmbito geral pode trazer danos ao país, à empresa, ao projeto, aos profissionais envolvidos e à organização, gerando assim decisões unilaterais, isoladas, inconsistentes, sem credibilidade e com prejuízo.

·       ter a visão sistêmica da engenharia de riscos é saber usar:

ü    a intuição;

ü    a sensibilidade;

ü    a emoção;

ü    o conhecimento em favor da razão;

ü    a análise atenta de cada detalhe.

·       ao  se tomar uma decisão na resolução de um problema deve-se ter plena consciência das consequências que podem trazer e objetivar o resultado mais positivo.

·       é preciso analisar o ambiente, o todo, ou seja, as forças que possam ter alguma influência sobre a implantação de um projeto e o funcionamento da organização.

·       o conhecimento mais profundo da dinâmica da organização, das responsabilidades e da interação entre as diversas componentes atuantes (áreas de conhecimento) permite que as ações nas organizações sejam mais efetivas; não só as de curto prazo, mas principalmente de médio e longo prazos.

·       a visão sistêmica consiste na capacidade de entender, implementar e demonstrar o comprometimento na compreensão do todo a partir de uma análise global das partes e da interação entre elas.

·       várias forças atuam em um sistema em funcionamento, sejam internas ou externas.

      Usando adequadamente essa importante ferramenta, pode-se minimizar diversos danos futuros e ter um diferencial competitivo.

·       estar preparado para o impacto no mercado de trabalho é condição imprescindível para nossa sobrevivência. Procure ser um especialista sistêmico.

5.1.7. O processo de resolução de problemas

De forma objetiva pudemos observar ao longo dos anos de trabalho as seguintes tipologias de problemas:

·         Simples:     

ü   são aqueles eventos nos quais as áreas de conhecimento da empresa podem definir com precisão e de forma operativa.

·         Complexas:

ü  são aqueles eventos nos quais as áreas de conhecimento da empresa não têm domínio da execução e que devem recorrer a assessoria de terceiros, podendo ser outra empresa ou mesmo um conjunto de consultores autônomos.

·        a visão por vários prismas cria uma gama de possibilidades de soluções e ações, explorando e desenvolvendo o sentido da visão sistêmica, propiciando a compreensão da contínua evolução dos cenários.

5.1.8. Visão sistêmica dos riscos na engenharia

5.1.9. Integração empresa, projeto e risco

5.2. Sistema de gestão de riscos

5.2.1. Introdução

·      risco é definido como um perigo: exposição à perda ou ao dano.

     Assim, risco refere-se à possibilidade de que algum acontecimento desfavorável venha a ocorrer, vinculado a distribuições diretas de probabilidades de cada serviço ou evento que constitui a planilha de negócios de um projeto e a distribuições indiretas, que afetam o conjunto de estimativas básicas estabelecidas como premissas na obtenção do custo do projeto.

       Por exemplo:

ü   risco direto: serviços de fundações, estrutura, instalações, aquisição de equipamentos, período de chuvas intensas anormais na região em que se esteja executando o projeto.

ü   risco indireto: variação cambial acima das projeções de governo, etc.

ü  outros riscos: ambiental, financeiro, legal, empresarial, do país, do negócio, tecnológico, operacional, externo e interno à empresa.

·    para evitar maiores consequências na implantação de um projeto, convém utilizar as melhores fontes de informações e técnicas disponíveis ao analisar consequências e probabilidades de seus efeitos.

     Por exemplo:

ü      experiências anteriores;

ü      práticas e experiências do setor em que se insere o projeto;

ü      publicações pertinentes e pesquisa de mercado;

ü      modelos econômicos;

ü      modelos de engenharia;

ü      opinião de especialistas e auditores.

5.2.2. Gestão de risco empresarial

5.2.3. Gestão de riscos por projeto

5.2.4. Ciclo de vida (estágios) para a implantação de um projeto

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5.2.4.1. Ciclo de vida de um projeto

Projetos são empreendimentos únicos e envolvem, portanto, um certo grau de incerteza e riscos.

Cada fase (ou estágio) do ciclo de evolução do projeto compreendem contextos bem definidos, a fim de facilitar o controle de gerenciamento e estabelecer vínculos bem claros com os interessados envolvidos, dentro e fora da organização da empresa.

Cada fase (estágio) do projeto é marcada por início, meio e fim, e pela conclusão de um ou mais resultados que caracterizam suas atividades principais, podendo ocorrer modificações que se fizerem necessárias, mesmo em fases anteriores e que aparentemente eram conclusivas, além da mais importante de todos os procedimentos que é a decisão de prosseguir ou não com o projeto”.

·      estágio I – ciclo das intenções para a implantação (estratégico - empresarial/tático)

É o primeiro passo (muita intuição e na maioria das vezes pouca razão) para colocar em jogo a intenção de se criar ou desenvolver um projeto.

Nesse momento a área de marketing tem um papel importante.

São apresentadas a formulação do projeto, os primeiros estudos de viabilidade e os pontos fundamentais para detalhamento da estratégia a ser pesquisada.

·    estágio II – ciclo de avaliação para a criação e desenvolvimento (estratégico empresarial / tático).

É o passo da razão, isto é, todos os setores chave da empresa (interessados internos e externos) e consultores passam a detalhar e expor suas convicções na formulação do plano do projeto e concluírem sobre: aspectos políticos, investimentos, rentabilidade do projeto, ações de marketing, definições técnicas e custos de implantação, além dos aspectos operacionais: procedimentos organizacionais, principais parceiros, ações para o meio ambiente, entre outros.

·     estágio III – ciclo de consolidação do plano operacional e detalhamento dos seus procedimentos para a criação e o desenvolvimento (estratégico - tático / operacional)

É o passo em que se consolida o plano operacional do projeto e realiza-se o detalhamento dos processos operacionais de implantação e operação, envolvendo-se todos os interessados internos e externos na execução do projeto.

·      estágio IV – ciclo de implantação do projeto (estratégico tático / operacional)

Envolve todos os interessados, das áreas: econômico – financeira; construção, instalações físicas, fornecimento e montagem dos equipamentos do processo de produção, até o momento da realização dos testes e treinamento da entrada em operação.

·      estágio V – ciclo operacional do projeto (operacional da empresa)

Envolve o pessoal operacional, que começa a produzir os produtos compactuados com o projeto e a atuar junto aos fornecedores e clientes, portanto deve conhecer todo o sistema da cadeia produtiva.

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5.2.4.2. Superposição dos estágios

5.2.5. Orientação para a realização dos processos

A implantação de um projeto desde a intenção até a operação está vinculada diretamente a processos e subprocessos necessários para que seja concluída de maneira satisfatória.

Podemos considerar, para as evoluções dos estágios, que desde o ciclos das intenções até os ciclos de avaliação, consolidação, implantação e operação esta estrutura em procedimentos permite uma atuação segura para a integração das áreas de conhecimento (acionistas, conselho, presidência, marketing, administração, engenharia, econômico-financeiro, patrimônio, aquisições, recursos humanos, produção, comunicação, meio ambiente ações legais, qualidade, controller, integração), dando ênfase aos riscos por meio de:

·      processos de coleta de dados de entrada - dados para a formatação das análises;

·      processamento dos dados - ferramentas de análise - processos auxiliares (subprocessos) vinculados à cultura da empresa, de interessados internos e externos e de especialistas e consultores específicos do projeto em questão.

    Será sempre uma série de operações necessárias para registrar dados e convertê-los em todas as informações de saída desejáveis;

·      saída das informações - resultado da análise das entradas e seu processamento para a execução de planejamento e controle e, consequentemente, para tomada de decisões, e que servem como subsídios a outras análises subsequentes.

A interligação desses processos depende do projeto e de suas dimensões, mas de uma forma geral deve-se considerar, para qualquer um dos estágios (ciclos) acima mencionados, a seguinte interdependência:

·      processo de inicialização - estabelece a base do projeto como um todo ou um dos estágios e obtém o compromisso dos interessados (ações, responsabilidades, metas, técnicas, custos, entre outros) para com o projeto;

·      processo de planejamento - desenvolve um plano para orientar a execução das metas do projeto como um todo ou um dos estágios acima mencionados, fixando principalmente as precedências lógicas das atividades (fluxogramas, desenhos, metas, estratégias, detalhamento técnico e econômico, recursos humanos e de equipamentos e materiais, entre outros), o controle (avaliação do andamento do projeto nas áreas de conhecimento) e o encerramento do projeto, com ênfase no cumprimento das metas;

·      processo de execução - coordena os recursos do projeto como um todo ou um dos estágios acima mencionados, tanto humanos como materiais, equipamentos, enfim, os insumos, para que o trabalho descrito no plano seja realizado (é nesta área que se tem os maiores gastos de implantação de um projeto).

       No caso do ciclo de implantação do projeto, tem-se:

ü   a construção (materiais, mão de obra e equipamentos para a execução das instalações referentes às edificações ou similares) que faz parte do ativo fixo de um projeto (por exemplo: construção de uma barragem, de um edifício), instalações efetivas de produção que fazem parte do ativo fixo do projeto, teste inicial, final e início de operação (por exemplo, as turbinas que deverão gerar energia de uma hidrelétrica, os elevadores e o sistema de inteligência de um edifício).

·     processo de controle - acompanha e mede o desenvolvimento do projeto (principalmente o processo de execução), fazendo ajustes para garantir que ele atinja suas metas;

·      processo de encerramento - conclui formalmente o projeto.

5.2.6. Gestão de riscos de um projeto

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5.2.6.1. Participantes na execução de um projeto

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5.2.6.2. Forma esquemática em relação aos participantes de um projeto

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5.2.6.3. Eventos significativos que compõem a implantação de um projeto

5.3. Plano de situação de riscos

5.3.1. Eficácia na redução do impacto

·     quando se fala em Riscos, remete-se naturalmente ao plano de situações de riscos como uma forma de  poder estabelecer diretrizes de proteção e minimização de custos adicionais relacionados ao projeto e que possam afetar a empresa, além de prejudicar a sua imagem interna e externa, podendo até dificultar a obtenção de novos negócios.

5.3.2. Aviso

·     as situações de risco acontecem sem qualquer aviso e quando ocorrem, normalmente não há tempo para a elaboração de medidas, organização de equipes e muito menos a realização de treinamentos específicos.

5.3.3. Simulações

·      é muito importante efetuar simulações de situações de risco, para que na hora da contingência empresarial não haja surpresas.

5.3.4. Tipos de riscos

·     há dois tipos de riscos:

ü   o primeiro é aquele em que os riscos são assumidos (resultam em parcelas positivas ou negativas);

ü   o segundo são aqueles ditos repassados, ou melhor, são custos incorridos por meio de prêmios, apólices de seguros, impostos, entre outros.

5.3.5. Verdadeiros riscos

·      a instituição deve levantar quais são seus verdadeiros riscos e as chances de reais ocorrências, priorizando-os em um investimento de forma contínua e preventiva.

·      só se tem clareza dos verdadeiros riscos quando se averigua as condições, as circunstâncias, as atividades e os objetos que possam colaborar para sua ocorrência.

·      é necessário estudar e levantar como a empresa responderá ao sinistro, qual será a intensidade da reação perante a situação emergencial.

   Essa é a questão básica que as medidas de situações de risco deverão responder obrigatoriamente.

·      a elaboração de um plano de situações de risco exige, da alta gestão, um esforço integrado, pois todas as áreas estarão envolvidas nesse processo.

5.3.6. Tipos de análise

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5.3.6.1. Análise qualitativa

É aplicado quando:

·     utiliza palavras ou parâmetros explicativos para descrever a amplitude das consequências e a probabilidade subjetiva de essas consequências ocorrerem;

·       o nível de risco não justifica o tempo;

·     os custos e demais esforços para uma análise completa do evento, ou quando os dados numéricos são insuficientes e incompletos para uma análise quantitativa.

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5.3.6.2. Análise semiquantitativa

É aplicado quando:

·      o objetivo maior é produzir uma priorização mais detalhada do que aquela obtida em uma análise qualitativa, e ao mesmo tempo não fornecer valores absolutos como se pretende com a análise quantitativa.

·        deve-se tomar muito cuidado, pois as informações podem levar a dados inconsistentes.

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5.3.6.3. Análise quantitativa

É aplicada quando:

·    utilizam valores numéricos, tanto para as conseqüências quanto para as probabilidades, que podem ser modelados em um conjunto de eventos e expressos em termos numéricos e monetários;

·        devem ser monitorados com maior rigor ao longo da implantação de um projeto.

5.3.7. Avaliação técnica dos riscos

·       cada risco deve ser avaliado e quantificado tecnicamente em função do potencial impacto (único ou por repetitividade) e da probabilidade de materialização, como, por exemplo:

ü   impacto: alto, médio ou baixo;

ü   probabilidade: alta, média ou baixa.

·      continuando a avaliação mencionada anteriormente, deve-se identificar a tendência de cada risco, que pode ser:

ü   estável (nada sendo mudado);

ü   crescente (devido a fatos como aumento de atividade);

ü   decrescente (por previsão de implantação de novo sistema).

·       o gerenciamento de riscos deve incluir a identificação do risco potencial, sua prevenção e ainda a administração do fato ocorrido, para minimizar impactos negativos e prever sua eventual repetição.

5.3.8. Plano de contingência

·      a fim de se evitar surpresas que podem ocorrer em função da análise de riscos de um projeto, necessita-se realizar um plano de contingência, envolvendo a parte técnica e econômica do projeto.

5.3.9. Continuidade

·      o plano de situações de risco deve dar condições para que a empresa possa dar continuidade, mesmo em situações precárias, às suas operações industriais e comerciais consideradas críticas.

5.3.10. Estado de conhecimento

·       o risco nas empresas de engenharia é um estado de conhecimento no qual cada ação alternativa leva a um conjunto de resultados.

·    a probabilidade de ocorrência de cada resultado é conhecida do tomador de decisão e corresponde a uma medida quantitativa de um resultado que altera o valor econômico de um projeto, cuja probabilidade e seus desvios de ocorrência são conhecidos e avaliados.

5.3.11. Efeitos colaterais

·      cuidados especiais devem ser observados com relação aos riscos que possam produzir efeitos colaterais, principalmente onerando-se os trabalhos considerados indiretos na formação dos custos de um projeto;

·      por exemplo, atrasando-se o início do processo operacional de uma hidrelétrica, que depende da vazão do rio e que pode ter seu início retardado por um período, comprometendo as receitas do projeto. 

5.3.12. Aceitação do risco

·       o grande problema da contingência empresarial é a aceitação de que o risco existe e que este pode vir a acontecer e, por ser uma incerteza, normalmente as empresas negligenciam as medidas preventivas, acreditando que nunca sofrerão qualquer, este ou aquele, tipo de agressão;

·      um plano de situações de risco empresarial diferencia-se de um plano de segurança, quando a prevenção falha, quando a segurança não consegue, não importa o motivo, cumprir sua principal missão: evitar que o risco seja concretizado.

5.3.13. Avaliação do potencial técnico e econômico dos riscos

·       o maior problema das situações de risco é a avaliação do potencial técnico e econômico, e é uma dificuldade natural encarar que a empresa pode enfrentar essas situações, sendo que no Brasil pouca ou nenhuma atenção é dada ao planejamento para situações de risco.

·       a minimização das consequências dos riscos e seus respectivos danos só serão alcançados quando a empresa elaborar um plano de situações de risco, e esse plano irá orientar os respectivos responsáveis, de maneira eficaz, graças a ações e normas refletidas e apropriadas.

·    assim, cada risco deve ser avaliado mínuciosamente de forma a não comprometer a vida econômica da empresa.

5.3.14. Avaliação do plano de riscos

   Neste momento são definidos os rumos da empresa, sua visão e missão, sua situação atual, as potencialidades externas, suas metas e objetivos de negócios.

      Portanto, definem-se:

·   ações que deverão ser tomadas com relação às perspectivas do país, relacionadas com planejamento estratégico do país, política governamental, entre outros;

·     ações que a empresa está planejando em seu sistema produtivo e o processo de produção, indicando com clareza os impactos que essas ações terão em seus parâmetros de avaliação de produção e seus riscos inerentes;

·       ações da área de recursos humanos diretamente relacionadas com a capacidade de enfrentar os riscos, principalmente aqueles que dependem de uma tecnologia mais apurada;

·       como a empresa deverá negociar seus serviços e conquistar clientes, mediante uma estratégia de marketing muito bem estabelecida;

·     na área de engenharia as áreas de riscos a serem perseguidas, de tal forma que se possa monitorar os riscos e seus custos;

·       todos os riscos financeiros, apresentando um plano estratégico de custos, contendo um fluxo de caixa com um horizonte normal de execução dos eventos que compõem o projeto e um paralelo que envolve as áreas de riscos;

·       na área de suprimentos, quais produtos ou serviços estarão sujeitos a riscos, inclusive para que se possa negociar com os fornecedores os procedimentos inerentes desses riscos, e que possam também compartilhar com eles;

·   na área do patrimônio, quais os equipamentos poderão estar envolvidos na execução de determinados serviços, ficando sempre em estado de alerta para as emergências que poderão ocorrer.

5.3.15. Geração de novos riscos

·    a globalização, as fusões de empresas, as concessões e as pressões competitivas criaram a imperiosa necessidade de as empresas melhorarem o volume das receitas e reduzirem seus custos, implicando a geração de novos riscos, potencializados pela rapidez das mudanças, da amplitude de seus impactos e, ainda, em muitos casos, menor nível de previsibilidade, pela incorporação de fatos novos, não habituais e, portanto, não familiares.

5.3.16. Plano de indicadores de desempenho relacionados aos riscos

·      é importante que se procure indicadores de desempenho para controlar de forma adequada os riscos do projeto.

5.3.17. Monitoramento dos riscos

·    esses riscos devem ser monitorados continuamente desde o momento em que os serviços ou projetos estejam sendo contratados e envolvem todas as áreas da empresa: a financeira; a engenharia; o patrimônio; o suprimento, os recursos humanos, e também os colaboradores externos, fornecedores de materiais, equipamentos, etc.

·    assim, o monitoramento dos riscos envolve maximizar a probabilidade de se evitar os riscos previstos no planejamento inicial definidos como custos, tempo, qualidade, assim como também aspectos relativos  à tolerância que o cliente, tanto interno como externo, tem aos riscos.

5.4. Plano de situação de risco internacional

5.4.1. Riscos externos ao país

É sempre muito importante fazer uma análise da situação do país, na área de atuação da empresa, principalmente na área em que deverá ser desenvolvido o projeto, de forma segura, ou melhor, uma avaliação da taxa de riscos que possa dar tranquilidade ao bom andamento do projeto.

Apresentamos a seguir alguns tópicos para serem analisados como riscos internacionais e que podem afetar o Brasil, levando sempre em consideração que estas situações são bastante dinâmicas, portanto mutáveis a cada momento em que a economia se movimente ao redor do mundo.

O importante é criarmos o hábito de estarmos atento aos fatos.

5.4.2. Risco país versus investidores internacionais

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5.4.2.1. Definição de risco país

·      risco país é um índice denominado Emerging Markets Bond Index Plus (EMBI+) e mede o grau de perigo que um país representa para o investidor estrangeiro.

·   esse indicador se concentra nos países emergentes da América Latina, os índices mais significativos são aqueles relativos às três maiores economias da região: Brasil, México e Argentina.

·      dados comparativos de outros países-como Rússia, Bulgária, Marrocos, Nigéria, Filipinas, Polônia, África do Sul, Malásia e outros- também são considerados no cálculo dos índices.

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5.4.2.2. Variáveis econômicas e financeiras

·     por exemplo, J. P. Morgan analisa o rendimento dos instrumentos da dívida de um determinado país, principalmente o valor (taxa de juros) com o qual o país pretende remunerar os aplicadores em bônus, representativos da dívida pública.

·    tecnicamente falando, o risco país é a sobretaxa que se paga em relação à rentabilidade garantida pelos bônus do Tesouro dos Estados Unidos, país considerado o mais solvente do mundo, ou seja, o de menor risco para um aplicador não receber o dinheiro investido acrescido dos juros prometidos.

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5.4.2.3. Cálculo das sobretaxas

·     entre outros, são avaliados, principalmente, aspectos como o nível do déficit fiscal, as turbulências políticas, o crescimento da economia e a relação entre arrecadação e a dívida de um país.

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5.4.2.4. Expressão da sobretaxa

·        em pontos básicos, sua conversão é simples: 100 unidades equivalem a uma sobretaxa de 1%.

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5.4.2.5. Significado para os investidores

·    é um orientador; o risco país indica ao investidor que o preço de se arriscar a fazer negócios em um determinado país é mais ou menos elevado.

·     quanto maior for o risco menor será a capacidade do país de atrair investimentos estrangeiros e, para tornar o investimento atraente, o país tem que elevar as taxas de juros que remuneram os títulos representativos da dívida.

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5.4.2.6. País classificado com risco perigoso

·   as principais consequências são uma retração do fluxo de investimentos estrangeiros e um menor crescimento econômico, o que acaba acarretando um aumento do desemprego e salários menores para a população.

5.4.3. Riscos políticos (internacional)

·   são ações políticas de cunho internacional e que refletem sobre as atividades econômicas e o desenvolvimento do Brasil, por exemplo, estudo divulgado em janeiro de 2008 pelo Fórum Econômico Mundial (FEM) concluía que:

ü     ameaças políticas, e não econômicas, colocariam em risco o crescimento da economia global.

ü   FEM enumerou como problemas políticos mais iminentes a distribuição de poder entre os Estados Unidos e os países emergentes, o desequilíbrio na relação comercial entre americanos e chineses, a necessidade de novas estratégias energéticas e o fortalecimento do nacionalismo.

ü    o mundo enfrentaria o fim de uma ordem unipolar, e ainda que a liderança do Estados Unidos não tenha sido contestada por nenhuma outra potência a ascensão de China, Índia, Rússia e Brasil, em uma escala menor, irá reformular a dinâmica de poder global.

ü    no caso da relação entre Washington e Pequim, haveria outro agravante, além da rivalidade geopolítica, o desequilíbrio na relação comercial entre os dois países seria notório e crônico, o que causaia ações dentro e fora da Organização Mundial do Comércio (OMC) contra os chineses.

ü     déficit na balança americana estria sendo estimado em quase US$ 200 bilhões para cada ano.

ü     falta de solução para esses impasse entre Ocidente e Oriente poderia atrasar o crescimento de ambos os lados do globo, indicava o estudo.

ü     além da já conhecida futura escassez de recursos como o petróleo, as escolhas erradas dos governos na hora de articular políticas energéticas também representaiam uma ameaça ao crescimento econômico mundial.

5.4.4. Estabilidade governamental (internacional)

São ações governamentais internacionais e que tem reflexo nas ações brasileiras

A seguir apresentamos alguns exemplos, sem nos preocuparmos com datas:

1.     Ações internacionais:

·         a autoridade monetária dos Estados Unidos espera um recuo da inflação, mas segue monitorando o comportamento dos preços com atenção;

·         o FED informou que a redução de 0,75 ponto atende a uma demanda do mercado, mas, ao mesmo tempo, indica que a situação é grave;

·         a indicação é de há uma surpresa negativa por parte da atividade e que o Fed precisou se antecipar a isso.

·         o mercado europeu indica uma redução do PIB dos principais países e uma crise das economias gregas, espanhola e portuguesa;

·          as bolsas de Paris e da Alemanha indicam uma certa estabilidade;

·          riscos inflacionários na Europa;

·          a China reduz o fluxo de importações.

2.     Reflexos no Brasil

·          alteração no planejamento estratégico do governo onde se desenvolvem projetos de origem da Europa, dos Estados Unidos, da França e da China;

·          aumento dos riscos inflacionários;

·          organizações internacional espera um crescimento de 4,0% para o Brasil em 2011, que deve se acelerar para 4,5% em 2012 e para 5,0% em 2013.

·          a reação nos mercados brasileiros foi imediata, a Bolsa de Valores de São Paulo (Bovespa), que começou o dia em alta estimulada pelos rumores da atuação, disparou 4% instantes depois do anúncio das ações internacionais.

·          o dólar passou a cair mais de 2% e os juros futuros apontaram para baixo na Bolsa de Mercadorias e Futuros (BMF).

·          ao comemorar a decisão do Fed (banco central americano) de cortar os juros em 0,75 ponto percentual, o país considera que as decisões não interfere na política monetária brasileira.

·          o dólar comercial reverteu quase por completo uma alta de 2,5% registrada um dia antes.

·          a moeda chegou ao final do pregão negociada a R$ 1,690 na compra e R$ 1,692 na venda, com queda de 2,07% - a maior desde novembro de 2007.

·          o contrato de Depósito Interfinanceiro (DI) com vencimento em janeiro de 2012 caiu 0,07 ponto percentual, a 11,97% anuais.

·          janeiro de 2012, o mais negociado, registrou queda de 0,08 ponto, a 12,91% ao ano. Janeiro 2011 recuou 0,09 ponto percentual, indicando 13,15% ao ano. E janeiro 2012 perdeu 0,06 ponto, para 13,16%.

5.4.5. Riscos do comércio internacional

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5.4.5.1. Taxa de câmbio

·      é a medida pela qual a moeda de um país qualquer pode ser convertida em moeda de outro país;

·      oferta e demanda por divisas, por exemplo:

ü  o dólar comercial em outubro de 2010 reverteu quase por completo uma alta de 2,5% registrada um dia antes, chegou ao final do pregão negociada a R$ 1,790 na compra e R$ 1,792 na venda, com queda de 2,07% - a maior desde 28 de novembro de 2007.

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5.4.5.2. Balança de pagamento

·     é o registro contábil de todas as transações de um país com os outros.

·     exportações, importações, fretes, empréstimos em moeda estrangeira, capital de firmas estrangeiras que abrem filiais no Brasil e o capital da firmas estrangeiras que saem do Brasil.

·     superávit é quando a balança comercial apresenta saldo positivo, pois os valores em dólares, das importações, foram menores do que o das exportações, ou seja, as exportações proporcionaram maior entrada de dinheiro no país, (exceto dinheiro de especulações), neste caso se diz que a Balança comercial é favorável.

·     o déficit é quando o saldo da balança comercial é negativo, o valor em dólares das exportações são menores do que o das importações, nesse caso se diz que a balança comercial é desfavorável.

ü      balança comercial-exportações e importações – exemplo janeiro-maio de 2011

Ø      no acumulado janeiro-maio de 2011, as exportações apresentaram valor recorde de US$ 94,614 bilhões. 

     Sobre igual período de 2010, as exportações registraram crescimento de 30,0%, pela média diária. 

     As importações somaram recorde de US$ 86,059 bilhões, com aumento de 28,2% sobre o mesmo período anterior, pela média diária.

Ø o superávit comercial no acumulado totalizou US$ 8,555 bilhões, valor 52,3% superior ao registrado em equivalente período anterior (US$ 5,619 bilhões), pela média diária. 

Ø a corrente de comércio alcançou cifra recorde de US$ 180,673 bilhões, representando crescimento de 29,1% sobre o mesmo período anterior, pela média diária, quando totalizou US$ 138,567 bilhões

ü     em períodos de doze meses, as exportações somaram valor recorde de US$ 224,436 bilhões. Sobre o período junho/2009-maio/2010, quando as exportações atingiram US$ 169,605 bilhões, houve crescimento de 31,8%, pela média diária.

ü     as importações também registraram recorde de US$ 201,307 bilhões, aumento de 35,5% sobre o mesmo período anterior, pela média diária, de US$ 148,015 bilhões.

ü     o superávit comercial, em doze meses, acumula cifra de US$ 23,129 bilhões, valor 7,1% acima de equivalente período anterior (US$ 21,590 bilhões), pela média diária.

ü     a corrente de comércio apresentou recorde histórico, totalizando US$ 425,743 bilhões, com crescimento de 33,5% sobre igual período anterior (US$ 317,620 bilhões). 

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5.4.5.3. Relacionamento com órgãos internacionais

Corresponde à relação do Brasil com organizações internacionais que regem o comércio internacional.

 São elas:

  1. OMC (Organização Mundial do Comércio): regras de comércio entre os países membros da organização.
  2. GATT(General Agreement on Tariffs and Trade): é responsável pelo Acordo Geral sobre Tarifas e Comércio.
  3. ONU (Organização das Nações Unidas): é responsável  por promover a cooperação internacional e zelar paz e a segurança.
  4. UNCTAD (Conferência das Nações Unidas sobre Comércio e Desenvolvimento): sua missão é      incrementar o comércio internacional para acelerar o desenvolvimento econômico com foco nos países subdesenvolvidos.

5.4.6. Pressão externa

·        há um certo terrorismo no ar, enfatizado principalmente por analistas financeiros. 

       Enfrentamos mesmo alguns problemas preocupantes (Delfin Neto, janeiro de 2008):

ü   apesar da boa situação interna, somos parte do mundo, e não é razoável imaginar que estejamos blindados contra as conseqüências de uma eventual falência geral;

ü   nos últimos anos, tivemos (como em todos os países) um aumento dos preços relativos dos produtos agrícolas;

ü     o governo não conseguiu demonstrar seu teorema em matéria de oferta de energia, e ainda há sérias incertezas sobre 2012;

ü   há, aqui e ali, sinais de escassez, que não podem ser resolvidas pela importação e, se a economia mundial entrar em recessão, é provável que a taxa cambial sofra alguma depreciação, com efeito sobre a inflação;

ü   para os financistas, essa complexa situação interna tem uma única causa: a insistência no crescimento irresponsável da demanda interna.

5.4.7. Sistema financeiro

·    por exemplo, no ano de 2008: depois de uma reunião extraordinária, o colegiado do Fed anunciou uma agressiva redução na taxa básica de juros, que caiu 0,75 ponto percentual, de 4,25% ao ano para 3,50% ao ano.

·  outro exemplo, no mesmo ano de 2008: a União Europeia culpa o déficit americano pela turbulência nos mercados globais.

5.4.8. Atividade econômica

·   por exemplo, no ano de 2009: economia brasileira está preparada para se recuperar no próximo ano, mas os riscos provenientes de uma desaceleração generalizada da economia global continuam, afirmou a Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE).

·     por exemplo, no ano de 2009: fortalecimento da atividade econômica que começou no terceiro trimestre deve ganhar força até o fim do ano e ao longo de 2010, com base nos fundamentos econômicos robustos e mais afrouxamentos monetários, afirmou a OCDE em seu relatório semestral.

5.4.9. Reforma tributária

·     a OCDE, em 2011 alertou que o governo brasileiro precisa seguir em frente com a reforma fiscal e ficar atento aos riscos do mercado externo.

5.4.10. Liberdade de expressão

·         o Brasil tem boa imagem no exterior.

5.5. Plano de situação de risco do Brasil

5.5.1. Riscos do país

É sempre muito importante fazer uma análise da situação do país, na área de atuação da empresa, principalmente na área em que deverá ser desenvolvido o projeto, de forma segura, ou melhor, uma taxa de riscos que possa dar tranquilidade ao bom andamento do projeto, como segue.

5.5.2. Variáveis ambientais

Normalmente, os dados para a montagem do cenário são direcionados segundo as vertentes:

·         otimistas - oportunidades;

·         indiferente - nulos;

·         pessimista - ameaças.

A empresa deverá estudar o que se passa no país e extrair as informações para o meio em que atua, considerando seu tamanho, tipo de empresa e oportunidades de que a empresa possa usufruir.

A seguir apresentamos alguns exemplos de variáveis ambientais.

5.5.3. Riscos políticos

·         obediência a constituição;

·         partidos políticos bem definidos;

·         seriedade no tratamento da coisa pública;

·         ética na política;

·         representatividade dos vários segmentos da sociedade;

·         intenções e objetividade com relação aos problemas sociais do país.

5.5.4. Riscos relacionados ao planejamento estratégico governamental

·         planejamento estratégico por períodos superiores a 10 anos;

·         planejamento estratégico por períodos superiores a 5 anos;

·         as promessas de campanha política são incorporadas ao planejamento estratégico.

5.5.5. Riscos sociais

·         escolaridade e qualificação para o trabalho;

·         direitos de cidadania;

·         controle da gestão pública;

·         desequilíbrios com relação ao nível de vida;

·         sociedade produtiva e criativa.

5.5.6. Riscos demográficos

·         crescimento demográfico da população;

·         formações de ecossistemas;

·         formação ambiental;

·         concentração urbana nas grandes cidades.

5.5.7. Riscos culturais

·         incentivo e programas de cultura junto à população;

·         participação da comunidade em eventos religiosos.

5.5.8. Política governamental

·         regulamentação do setor produtivo;

·         política industrial;

·         regras de privatização, concessão, parcerias público-privadas;

·         cenário político e respectivos riscos;

·         mudanças de política de incentivos, subsídios e fiscais.

5.5.9. Riscos tecnológicos

·         alterações tecnológicas possíveis;

·         entidades de pesquisas, institutos e universidades e programas envolvidos;

·         maiores economias de escala;

·         equipamentos e mão-de-obra envolvidos.

5.5.10. Riscos ecológicos

·         respeito a nossa constituição;

·         preservação do meio ambiente e dos ecossistemas;

·         preservação dos sistemas hídricos;

·         atuação na recuperação dos passivos ambientais das rodovias, bacias, rios, canais, entre outros.

5.5.11. Riscos econômicos

·         evolução do PIB;

·         comportamento dos setores primários, secundários e terceários;

·         evolução e riscos cambiais.

5.5.12. Riscos financeiros

·      os tipos, a quantidade, e forma de atuação de instituições financeiras;

·      condições de atuação - prazos de carência, amortização, juros, garantias exigidas, reciprocidade e linhas de crédito.

5.5.13. Riscos socioeconômicos

·      análise de bases de dados socioeconômicos de institutos de estatísticas e pesquisas, de forma a identificar o mercado potencial da empresa.

5.6. Plano de situação de riscos na empresa

5.6.1. Riscos relacionados ao ambiente empresarial

Na busca da maior rentabilidade, e até da sobrevivência, por meio da melhoria da qualidade, da inovação tecnológica, da maior agilidade e do melhor serviço ao cliente, e sempre menor custo, as empresas são permanentemente obrigadas a rever seu modelo de gestão, com riscos associados:

·   à direção da empresa (se são suficientemente empreendedores para terem impacto sobre o comportamento da empresa);

·       à formação adequada do seu plano de negócio;

·       à existência de múltiplos objetivos hierarquizados e diferenciados na empresa;

·       ao crescimento da exigência e da sofisticação dos clientes particulares e públicos;

·       ao conhecimento imperfeito do futuro relacionado às variáveis sociais, demográficas, econômicas e culturais;

·       à atuação da concorrência, por exemplo, com relação à evolução tecnológica;

·     aos aspectos macropolíticos que servirão como base de sustentação para decisões de caráter geral e específico;

·      aos aspectos legais na área tributária, trabalhista e comercial;

·      à atuação dos órgãos governamentais;

·    aos   aspectos econômicos e financeiros, relacionados a investimentos, fluxo de caixa, juros bancários, enre outros.

5.6.2. Riscos nas áreas de conhecimento

·    devemos sempre levar em conta os seguintes riscos inerentes ao país: ambiente empresarial, plano estratégico da empresa (incluindo o tático e o operacional), econômico, fluxo de caixa, engenharia,  marketing, recursos humanos, patrimônio, suprimento, ciclo de compras, atividades operacionais, qualidade da empresa, meio ambiente, informações, tecnologia da informação, informações contábeis, variação cambial, entre outros;

5.6.3. Riscos relacionados ao plano estratégico da empresa

O processo gerencial possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa com o seu ambiente, com riscos associados:

·       a inabilidade de atrair e manter uma alta administração com ótima qualidade;

·       a obtenção de novos instrumentos quantitativos e técnicos para a tomada de decisão;

·       a garantia de melhor julgamento, criatividade e imaginação nas tomadas de decisão;

·       a inabilidade de conseguir bons contratos para a empresa;

·       garantia da continuidade dos fornecimentos de matéria-prima;

·       a inabilidade no tratamento das informações governamentais.

5.6.4. Riscos relacionados ao plano estratégico, tático e operacional

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5.6.4.1. Introdução

·      planejamento estratégico é muito mais que a projeção de ações no calendário; na verdade, essa é apenas uma pequena etapa do processo, é o momento de reflexão sistemática sobre os negócios da empresa,       sua trajetória e situação atual, suas forças e fraquezas.

·    o contexto mercadológico em que está atuando, as oportunidades e ameaças que se apresentam, caminhos alternativos para expansão, benefícios e riscos de investimentos ou desinvestimentos, fatores limitantes sistêmicos dos processos e, finalmente, os próprios anseios e objetivos de seus acionistas.

·      é essa reflexão que trará à tona aspectos que não são identificados no sufoco vivenciado pelas pessoas em seu dia a dia.

·      são riscos não identificados ou não avaliados, oportunidades não mapeadas ou não valorizadas, negócios infrutíferos não interrompidos, despesas desnecessárias não eliminadas, investimentos não realizados nos momentos oportunos, ações da concorrência não antecipadas ou mudanças nos hábitos dos consumidores não monitoradas.

·      aspectos cuja análise e tratamento pró-ativo são fundamentais para o crescimento sustentável da empresa, quando não sua sobrevivência.

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5.6.4.2. Riscos na área financeira da empresa

São muitas vezes decorrentes da volatilidade do ambiente econômico no qual a empresa opera e da própria natureza de suas operações, que podem variar de acordo com a maturidade da empresa e de seus serviços associados:

·     a posição financeira de um projeto e da empresa, considerando-se a composição de capital próprio e de terceiros;

·      as condições das operações – prazos de carência, de amortização dos empréstimos, taxa de juros, garantias exigidas, linhas especiais de crédito a curto, médio e longo prazo;

·      riscos de falta de dinheiro para que um projeto seja completado, e a empresa investiu direta ou indiretamente, mobilizando equipamentos, pessoal, materiais, e mesmo deixando de realizar outros contratos;

·       riscos nos prazos dos pagamentos estipulados em contratos e que abalam a tesouraria e o fluxo de caixa;

·    estoques com produtos tecnicamente superados, como, por exemplo: aditivos, materiais de acabamentos, etc.

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5.6.4.3. Exemplos: riscos inerentes às atividades financeiras

·        caixa: podem ocorrer desvios ou uso indevido;

·        bancos: recursos podem ser desviados ou até ficar indisponíveis;

·   contas a receber: podem não ocorrer recebimentos por crédito mal avaliado ou pela não autenticação da operação;

·        estoques: podem ser desviados, mal utilizados ou tornarem-se obsoletos;

·        investimentos: podem perder valor por questões de mercado ou má gestão;

·        imobilizado: pode haver desvios, uso indevido, má conservação e obsolescência;

·        contas a pagar: podem ocorrer pagamentos indevidos ou em duplicidade;

·      empréstimos: falta de controle pode atrasar pagamentos, gerando encargos extras ou a tomada de recursos em condições desfavoráveis;

·      vendas: podem estar inflacionadas em virtude de preços, entregas indevidas, registros fora do período e até por vendas que, de fato, não ocorreram;

·      custos: podem estar mal calculados por falta de inclusão de alguns itens, erros ou pelo fato de não terem sido otimizados;

·       impostos a recolher: erros de cálculo podem gerar contingências adicionais;

·  patrimônio líquido: reservas e resultados podem estar mal calculados ou registrados indevidamente;

·    receitas operacionais: podem não estar adequadamente controladas e reconhecidas fora do regime de competência;

·   despesas operacionais: podem ser indevidas ou não estar adequadamente reconhecidas pelo regime de competência.

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5.6.4.4. Exemplos: riscos potenciais inerentes ao ciclo do fluxo de caixa

·      as funções desse ciclo começam com o conhecimento da entrada de recursos, das necessidades de dinheiro, para as operações correntes e outros usos, e encerram-se com o retorno do investimento (na forma de dividendos) para os acionistas ou, ainda, com a devolução dos recursos (do principal mais juros) fornecidos pelos credores.

·      impacto de encargos financeiros-não consideração de custos financeiros na formação de preços, volatilidade cambial, não consideração de possíveis impactos em compras de matérias-primas importantes e/ou exportações, fluxo de caixa inadequado com dificuldade para financiar obrigações financeiras ou operacionais, elevado custo de oportunidade e alocação inadequada de recursos.

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5.6.4.5. Riscos na área econômica da empresa

Análise criteriosa das reais possibilidades de retorno econômico do projeto, pois não adianta simplesmente ser arrojado se o retorno financeiro não compensar o esforço empreendido, e, em síntese, devemos considerar os seguintes pontos:

·      o desenvolvimento do país por meio do seu crescimento econômico;

·      a política econômica do governo;

·      o aprimoramento do sistema produtivo dos concorrentes;

·    a evolução dos preços das matérias-primas não condizem com a evolução dos índices econômicos detectados pelos órgãos governamentais.

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5.6.4.6. Exemplos: riscos inerentes às atividades econômicas da empresa

·    governo resolve cancelar os investimentos na área de transportes rodoviários, e a empresa em seu planejamento estratégico, previu investimentos maciços.

·      a empresa adquiriu empréstimos no exterior para a ampliação de seu parque de máquinas e o valor do dólar disparou consideravelmente em relação aos índices econômicos aplicáveis aos contratos em moeda nacional.

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5.6.4.7. Riscos na área de engenharia da empresa

Nesta área nascem as propostas técnicas e comerciais que impulsionam os negócios da empresa e, consequentemente, os estudos dos riscos das áreas de conhecimento inerentes à proposta de execução do projeto.

Aqui são definidos todos os parâmetros de riscos, seus custos e os procedimentos de como enfrentá-los durante a execução dos serviços.

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5.6.4.8. Riscos na área de marketing da empresa

·    pressões de concorrentes: ações de concorrentes para estabelecer vantagem competitiva em relação à empresa ou até mesmo ameaçar sua sobrevivência;

·       ciclos de vida inadequados: não consideração e/ou revitalização dos ciclos de vida da empresa ou de seus produtos (lançamento, crescimento, maturidade e declínio);

·    definição inadequada de preços: formação de preços não baseada em pesquisas de mercado ou outras informações que enfoquem os clientes-alvo (preços estabelecidos que não cobrem os custos de produção em virtude de informações erradas sobre custos);

·       conhecimento profundo dos concorrentes;

·       desenvolvimento de produto inadequado: oferta de novos produtos sem real foco nos clientes;

·  realização difícil: descumprimento de obrigações contratuais por parte de parceiros (clientes/investidores);

·   concentração: exposição e perdas em razão da concentração de vendas em poucos clientes; garantias insuficientes: perda, parcial ou total, por falta de garantia adequada.

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5.6.4.9. Riscos na área de recursos humanos

As organizações produzem conhecimento, incorporam os conhecimentos nos produtos, serviços e estratégias, interagem o mercado com base nos conhecimentos que tem.

A idéia óbvia é administrar esses conhecimentos de modo adequado, o que implica em gerar conhecimento de modo planejado, e em específico partilhar internamente com eficiência nos riscos do projeto.

Eis os principais riscos nesta área, entre outros, que podem ser considerados:

·        ineficiência: baixa produtividade por inexperiência dos funcionários e seus superiores;

·     desmotivação: queda de produtividade, ocasionando problemas no processo produtivo, acidente de trabalho, etc.;

·        falta de mão de obra: falta de recursos humanos capacitados, em quantidade e qualidade;

·        treinamento inadequado: desconhecimento de procedimentos e de capacitação;

·    remuneração inadequada: dificuldade para atração/retenção de funcionários por remuneração fora do mercado;

·        segurança e condições de trabalho inadequadas: ambiente de trabalho inseguro e insalubre;

·      regulamentação: ações em desacordo com a regulamentação e/ou pressão competitiva dos órgãos reguladores;

·   não aderência a normas e procedimentos: qualquer atividade ou ação da empresa ou de seus funcionários que não seja permissível pelas normas e pelos procedimentos internos;

·      pressões de sindicatos: falta de acordo com sindicatos, permitindo pressões e paralisações;

·      resistência a mudanças: atitudes que dificultam a implementação de novas práticas operacionais;

·    alta rotatividade: descontinuidade, gerando alto custo de recrutamento e treinamento, bem como ineficiência.

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5.6.4.10. Riscos na área do patrimônio da empresa

No caso dos equipamentos, os principais riscos, entre outros, podem ser estes:

·       não detalhamento dos eventos principais que compõem um serviço;

·       falta de detalhamento dos ciclos operacionais;

·       falha no detalhamento dos rendimentos dos equipamentos;

·       falha na análise da produção em equipe dos equipamentos em cada evento;

·       falta de definição das quantidades de serviços;

·  inclusão, em uma equipe, de equipamentos com idades úteis muito defasadas e baixa produtividade;

·       falta de cultura na operação dos equipamentos selecionados.

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5.6.4.11. Riscos na área de suprimento da empresa

A administração de materiais é muito importante em qualquer atividade que produza serviços de caráter econômico e é onde podem ocorrer riscos que inviabilizem qualquer projeto.

Portanto, requer uma análise detalhada dos seu objetivos desde o momento em que se esteja executando o orçamento básico até o operacional.

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5.6.4.12. Exemplos: riscos potenciais inerentes ao ciclo de compras

·      o ciclo de compras tem seu início, em muitos casos, no ciclo de receitas ou dos estoques, ou seja, da necessidade de comprar alguma coisa para o atendimento da execução de um serviço.

    Portanto o material ou produto não poderá ser entregue fora do prazo previsto no cronograma operacional.

·      em uma macroavaliação, destaca-se aqui o processo de aquisição de um produto ou material, e que deverá ser monitorado, evitando-se riscos técnicos e econômicos:

      à     especificar corretamente o produto, conforme projeto e especificações;

    à   fazer considerações do investimento necessário para a obtenção dos diversos níveis de aquisição;

   à    verificar a incidência do custo do produto para o fornecimento nos diversos níveis de necessidade na aplicação;

    à   fazer cotação junto a diversos fornecedores, obedecendo ao fluxo de caixa previsto na montagem dos custos;

    à   efetivar as compras (nacionais ou internacionais) junto a fornecedores credenciados na empresa;

    à      levantar o custo do transporte até o local dos projetos;

    à      verificar a entrega dos produtos, se condizem com a compra realmente efetivada.

·      falta de matéria-prima, materiais/insumos necessários ao processo produtivo;

·      compras inadequadas compras efetuadas sem aprovação e/ou fora das especificações;

·      ilicitudes - atividade ilícitas abrangendo propinas, subornos e alteração de informações;

·      descumprimento de contratos - por parte de parceiros, de contratos de fornecimento de material, mão de obra entre outras;

·      obsolescência de estoque - estoques excessivos e/ou obsoletos;

·   falha de produto/serviço - fabricação de produtos defeituosos e/ou prestação de serviços incompletos, devido a falhas de operação na empresa;

·    má qualidade de produtos/serviços - produtos e/ou serviços inadequados em termos de funcionalidade;

·     falta de estoque de produtos - indisponibilidade de produtos para entrega nos prazos contratados e/ou requeridos pelo mercado;

·   inadequação da capacidade de produção - ociosidade da capacidade produtiva, forçando a distribuição de custos fixos para poucas unidades, aumentando o custo dos produtos, não atendendo às necessidades e à demanda dos clientes;

·        ineficiência - baixa produtividade por inexperiência dos funcionários e seus superiores.

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5.6.4.13. Riscos na área operacional da empresa

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5.6.4.14. Riscos relacionados ao sistema de informações da empresa

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5.6.4.15. Riscos relacionados à tecnologia da informação

·      decorrentes de tecnologia de informação utilizadas no negócio, eventualmente não efetivas no suporte de necessidades atuais e futuras da empresa, não operando como planejado, o que compromete a integridade e a confiabilidade de dados e informações, expõe os recursos significativos a perdas potenciais ou mau uso ou ameaça a habilidade da empresa na sustentação da operação de processos críticos.

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5.6.4.16. Riscos relacionados às informações contábeis

·       por exemplo, na formulação dos impostos a serem pagos;

·       informações deficientes e que possam comprometer o relacionamento com os bancos.

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5.6.4.17. Riscos gerais

·      planejamento falho: estratégias de negócio não fundamentadas em premissas corretas sobre o ambiente externo, resultando em estratégias inadequadas;

·      informações contábeis não confiáveis: informações contábeis não integradas com informações financeiras e operacionais, com erros e fora dos prazos;

·    relatórios financeiros ineficientes: relatórios financeiros distorcidos ou com omissão de fatos relevantes, tornando-os tendenciosos e enganosos;

·       investimentos não controlados: falta de informações para dar suporte a decisões de investimento e investimentos sem monitoramento;

·   relatórios regulamentados inadequados: relatórios incompletos, inexatos ou intempestivos, expondo a empresa a penalidades e sanções;

·    compromissos contratuais não cumpridos: falta de informação e monitoramento de cláusulas contratuais;

·      medidas de performance inadequadas: medidas de performance não financeira, não informativa, não fidedigna, incompreensível, irrealista, factível ou iniciadora de mudanças, comprometendo a tomada de decisões;

·    falta de alinhamento: objetivos e medidas de desempenho dos processos da empresa não alinhados aos objetos empresariais;

·      informações regulamentadas inadequadas: relatórios de informações operacionais, requeridos por órgãos reguladores, incompletos, inexatos ou intempestivos.

5.7. Estratégia para a criação e o desenvolvimento de um projeto

5.7.1. Estratégia para a criação e o desenvolvimento de um projeto

5.7.2. Fluxograma: fases, desenvolvimento e seus riscos

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5.7.2.1. Introdução

Ocorrências de risco constituem os efeitos potenciais adversos ao projeto.

Sua identificação deve ser realizada, primeiramente, durante a formulação do planejamento estratégico da empresa e seus projetos, envolvendo as áreas de conhecimento da empresa.

Inicialmente, nas intenções para a implantação de um projeto tem-se que a influência dos riscos é preponderante, pois nesta fase há muito impulso, intuição e pouca razão.

Na fase seguinte da avaliação para a criação e do desenvolvimento de um projeto, os estudos e a análise do projeto têm uma maior intensidade e profundidade, os riscos se tornam de maior ponderação e racionalidade, questionam-se em detalhes os aspectos técnicos e de custos e registram-se as principais ocorrências que possam falhar e provocar a probabilidade de fracasso e acertos.

Na próxima fase, correspondente à consolidação para a criação e do desenvolvimento de um projeto, os projetos de engenharia e arquitetura fornecem informações para a obtenção de dados técnicos, orçamento, recursos de investimentos e riscos para a sua rejeição ou seleção para sua implantação e operação, além da obtenção da licença de implantação.

Fatores críticos e de alto risco técnico, econômico, fluxo de caixa e com ingerências sobre o meio ambiente, podem ditar alguma outra ação ou um atraso até que melhores soluções possam ser encontradas.

A decisão sobre este tipo de ocorrências de risco grave, é em geral reservada para a alta administração e envolve os principais acionistas.

A próxima fase corresponde à implantação do projeto, irreversível, sua construção e montagem, até a sua fase de operação, com foco na eliminação ou redução de riscos definidos na fase de consolidação do projeto, por meio de aprimoramento de plano ou acréscimos de riscos, que exigem novos recursos e que podem comprometer a viabilidade técnica e econômica do projeto.

Na próxima fase, os serviços de operação, manutenção e conservação de um projeto visam garantir a máxima garantia da qualidade e segurança aos clientes e estabelecer todo o suporte gerencial de riscos para exploração e administração do projeto, constituindo-se normalmente de um conjunto bastante extenso de atividades, cuja interação deverá garantir o padrão de qualidade e a viabilidade econômica além de fluxo de caixa predeterminado na fase de consolidação do projeto.

A seguir é apresentada uma síntese do fluxograma de atividades relacionadas aos projetos de arquitetura, engenharia, qualidade,  controle tecnológico, meio ambiente e riscos inseridos no contexto da criação e do desenvolvimento de um projeto e envolvendo as áreas de conhecimento da empresa, consultores e empresas parceiras.

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5.7.2.2. Fluxograma: atividades e seus riscos